Организационная структура фирмы и механизм управления.

Оглавление

Введение

2. Стратегическое планирование в организации.

2.1 Выбор миссии организации.

2.2 Разработка общефирменных целей до 2005 года.

2.3 Анализ внешней среды организации.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон организации.

2.5 SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития фирмы

2.6 Портфолио-анализс помощью матрицы БКГ.

2.7 Рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы.

2.8 Реализация стратегии: пример использования метода «УПЦ» («управление по целям») в практике планирования.

Организационная структура фирмы и механизм управления.

3.1 Анализ организационной структуры управления фирмой.

3.2 Анализ организационного взаимодействия между уровнями управления.

3.3 Предложения -рекомендации по совершенствованию организационного управления предприятием.

Заключение.

Литература.

Введение.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.

Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. Стратегическое планирование в организации. 2.1 Выбор миссии организации.

Общество с ограниченной ответственностью «ГУТА» было основано в октябре 1998 г. Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее российское

гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала. 1 ООО «ГУТА»

- является официальным дилером Совместного предприятия «BEKKER-SYSTEM»,

расположенного в республике Беларусь и компании «VELUX» г. Москва.

Основной деятельностью ООО «ГУТА» является торговля оконными конструкциями из

ПВХ, алюминия и дерева СП «BEKKER-SYSTEM», мансардными окнами VELUX, a

также производство москитных сеток, жалюзи, рольставень, автоматических гаражных

ворот. Оконные изделия приобретаются от производителя, по договорам поставок, с

условиями отсрочки платежа и доставляются на склад автотранспортом организации.

Затем ООО «ГУТА» производит доставку и установку изделий покупателю, согласно

заключенным договорам. Москитные сетки, рольставни, автоматические гаражные

ворота собираются на месте из комплектующих от производителя.

Деятельность организации построена следующим образом:

Заказ на изделие принимается в офисе продаж, где после произведенных

необходимых замеров, разработки конструкции, согласованной с покупателем,

подписывается договор и производится предварительная оплата.

Изделие (или комплектующие) заказывается на предприятии-изготовителе согласно

чертежам, выполненным главным инженером предприятия.

Доставка изделия (комплектующих) на склад фирмы с предприятия-изготовителя

осуществляется собственным автотранспортом. Сборка из комплектующих

осуществляется на месте.

Доставка изделия заказчику производится после согласования с ним сроков установки

автотранспортом предприятия.

После установки изделия по указанному заказчиком адресу, им производится оплата

услуг по доставке, демонтажу старого изделия и установки нового.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

- отдел маркетинга;

- отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте рекламных проспектов, выставочных образцов, проводит исследование покупательских предпочтений, вносит изменения на сайте в Интернет. Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственный офис-продаж, а также путем заключения контрактов со строительными организациями, заинтересованными в сотрудничестве именно с ООО «ГУТА».

Ценовая политика формулируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Миссия организации

Разработка миссии предприятия является первым этапом стратегического

планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее

среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако

с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою

четкость.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно
стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой.
Каждый этап предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть
предприятие на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее
возможностями. _1-~
Миссия ООО «ГУТА» в развернутом варианте: "V

1. Основу успеха нашей организации мы видим в построении и сохранении долгосрочных партнерских отношений с нашими клиентами, основанных на взаимном доверии. Мы стремимся предоставлять не только качественную и долговечную продукцию и предоставлять необходимый сервис, но и пытаемся достичь как можно большей удовлетворенности наших клиентов.

2. Мы чувствуем ответственность за продолжительный экономический успех предприятия, который, по нашему мнению, должен обеспечивать долгосрочную стабильность нашей работы и создавать достойные условия труда сотрудников предприятия.

3. Потенциал сотрудников является самым ценным капиталом и движущей силой деятельности нашей фирмы. Поэтому защищенность и удовлетворенность наших сотрудников является для фирмы важным критерием успеха. Это выражается, прежде всего, в безопасности работы и охране здоровья, а также вовлечении сотрудников в рабочие процессы, что способствует большей заинтересованности сотрудника в деятельности предприятия.

4. Коммуникация и кооперация являются основой нашей деятельности. Под этим понятием мы подразумеваем постоянный, открытый, как внутренний, так и внешний обмен информацией.

5. Важный фактор успеха мы видим в эффективном использовании трудовых ресурсов. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников ставит своей целью использование потенциала высококвалифицированного персонала ООО «Гута».

6. Достижение продолжительных успехов возможно только в рамках процесса постоянного совершенствования. Система предложений по совершенствованию и повышению эффективности работы является также важным элементом этого процесса, как и использование метода сравнительного анализа деятельности предприятия с лучшими примерами компаний в отрасли. Кратко миссию ООО «ГУТА» можно сформулировать следующим образом. Обеспечить покупателей высококачественными и доступными по цене оконными конструкциями из ПВХ, алюминия и дерева, а также сопутствующими товарами, расширить рынок сбыта, совершенствовать работу с крупными строительными организациями, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке, обеспечит максимальную прибыль. Это позволит платить сотрудникам фирмы достойную заработную плату и гарантированные социальные выплаты, а также своевременно выплачивать дивиденды учредителю. Лозунг ООО «ГУТА» звучит так:

«Качество - безупречно, лидерство - безусловно».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Принимая на себя проблему наших поставщиков (расширить рынки сбыта) неустанно

работаем и стремимся:

До 2005 года.

Краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи представляют

собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода.

Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели, и отвечают на

вопрос:

Что конкретно нужно выполнить в плановый период?

Краткосрочные цели на 2001-2002 год приведены в таблице №1.

Таблица №1

На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации (более 1 года) или качественные результаты. Эти цели отвечают на вопрос: Что организация хочет получить и чего достичь? Долгосрочные цели до 2005 года приведены в таблице №2.

Таблица №2

Прибыльность	Добиться роста активов на 10 % Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельности продаж) 0,9% ежегодно.
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течении 3-х

	лет на 5% в зимний период. Увеличить объемы продаж на 15% в течении 3-х лет. Провести анализ рынка новых строительных материалов.
Производство	Снизить себестоимость оказываемых дополнительных услуг.
Финансы	Сохранить уровень финансовой прочности 50%. Увеличение рентабельности на 0,5 % ежегодно.
Социальная ответственность	Оказать помощь сотрудникам в пределах суммы 0,5% от прибыли общества. Ежегодно обеспечивать летний отдых детей сотрудников. Обязательное страхование сотрудников, занятых опасными для жизни и здоровья работами.
Здания и сооружения	Анализ состояния офисных и складских помещений. Уменьшит затраты на содержание офиса на 5 %.
Исследования и внедрения новшеств.	Ежегодно проводить анализ деятельности конкурирующих фирм. Анализировать состояние рынка строительных и отделочных материалов. Разработка и проведение рекламных компаний. Изготовление рекламной продукции. Освоение новых рынков сбыта.
Продукция	Освоить производство жалюзи, автоматических ворот, ставней. Совершенствовать качество обслуживания клиента
Организация	Совершенствовать систему управления на предприятии. Привлекать сотрудников к участию в принятии решений.
Человеческие ресурсы	Обучение сотрудника фирмы за счет средств фирмы.

Анализ внешней среды.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги

и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает

деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей,

данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система,

функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы

принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот

материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято

называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей;

- конкурентов;

- посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.2

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

Анализ факторов внешней среды организации.

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны (Е - факторы);

- политико-правовой аспект (Р - факторы);

- социальное и культурное окружение (S - факторы);

- научно-техничедкое и технологическое развитие общества (Т - факторы).

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы -темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «ГУТА» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Брянске, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность ООО «ГУТА» развитие научно-технического прогресса в области производства сильного влияния не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания. Анализ воздействия внешней среды на ООО «ГУТА» приведен в таблице №3:

таблица №3

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - факторы)	Ужесточение законодательства Ухудшение политической	Сильное влияние со стороны органов местной

² Э.А. Уткин «Управление фирмой» - М, 1996г.

Анализ факторов среды непосредственного окружения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Брянска и всей России в целом, действует

огромное число организаций, занимающихся не только торговлей, но и имеющими

собственное производство изделий из ПВХ, алюминия и дерева. Среди них можно

выделить:

- конкурентов (ООО «Европейские окна», ООО «Русские окна»), занимающихся производством и продажей изделий из ПВХ, алюминия и дерева;

- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, ООО «Брянск-Окно», ООО «Пионер-стиль», ООО «Новый век» занимающиеся продажей только изделий из ПВХ);

- средние фирмы, как ООО «Союз мастеров», ООО «Спецкомплект» имеющие разносторонние интересы на рынке;

- предприятия, работающие с использованием старой технологии изготовления окон из дерева, а также сопутствующие деревянные изделия (частные компании). Таким образом, производителей оконных конструкций можно подразделить: по принципу географического местоположения на:

- отечественных (Брянск, Москва, Московская область);

- стран СНГ (Белоруссия);

в зависимости от используемого сырья:

- производящие оконные конструкции из натурального дерева по старым технологиям;

- использующие ценные породы дерева, алюминий, новую технологию и

искусственные материалы (ПВХ). в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента и предоставляющие

дополнительные услуги населению.

Структуру потребительского рынка окон в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье, строительные организации, частные предприятия, которые стремятся улучшить внешний вид зданий и стремящиеся приобрести добротные и надежные окна и аксессуары к ним.

Покупатели окон, предпочитающие продукцию из ПВХ - средний класс населения (служащие, банковские работники, строительные организации), из ценных пород дерева (технология клееного бруса) - высокооплачиваемые специалисты (банкиры, руководители, предприниматели), Остальные приобретают продукцию по старой технологии, ориентируясь на ее относительную дешевизну. Существенно, что спрос на окна в России постоянно растет, что обусловлено:

- стабильным качеством изделий;

- особенностями структуры потребительского рынка;

-доступной ценой.

ООО «ГУТА» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании, а также сама фирма на месте осуществляет контроль за качеством, поступающих на склад изделий, материалов, полуфабрикатов.

В целом, оконная индустрия находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли оконных технологий конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам иногда, на стадии становления, невысокого качества. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «ГУТА».

Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов, предоставление дополнительных услуг и т. д. Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «ГУТА» выражается как:

- продажа продукции в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;

- осуществление доставки и монтажа;

- предоставление услуг по выполнению отделочных работ.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции ООО «ГУТА» фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей офиса-продаж, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза продукции, а также возможностью диктовать свои условия.

Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 4.

таблииа №4

Фактор	Возможности	Угроза
Поставщики	Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента продукции	Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции
Конкуренты	Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменения уровня цен Появление товаров субститутов	Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих производить более дешевую продукцию
Потребители	Получение высококачественных изделий, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента	Появление изделий такого же или более низкого качества, но ниже по цене Изменения моды

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения составим матрицу профиля среды.

Фирмы.

Выбор стратегии.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.3

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 9).

Для ООО «Гута» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирмы могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограниченная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности фирмы, ее сильные и слабые стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как ООО «ГУТА» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, расширение ассортимента и разработка новых направлений по продаже сопутствующих товаров. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу сопутствующих товаров (аксессуаров для окон), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем создания филиалов, а затем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Таблица №9. Матрица SWOT- анализа.

Фирм, действующих на рынке

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

доля рынка=объем продаж СХП/емкость рынка Исходные данные и результаты вычислений представлены в таблице 10:

Таблица №10

Ном ер СХП	Объем продаж организации, кв. м	Объем продаж ведущего конкурента,	Емкость (размер) рынка, кв. м	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
		кв. м
				113,2	0,91
				105,2	0,67	6,7
				109,8	2,7	1,7

Матрица БКГ для каждого СХП на основе полученных данных приведена на рис. 1 1.7 Рекомендации по портфельной стратегии фирмы.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить:

СХП 1 - наиболее перспективный вид деятельности, занимающее лидирующее

положение в быстроразвивающейся отрасли. Оно приносит значительную прибыль, но

одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для

продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение

доли рынка.

СХП 2 - подойдет стратегия сохранения и доли рынка и стратегия роста и увеличения

доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансирования этого

направления.

СХП 3 - находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Для него лучше всего подойдет стратегия роста и увеличения доли рынка, требует больших инвестиций, имеет хорошие конкурентные преимущества.

2.8 Реализация стратегии: пример использования метода УПЦ в

практике планирования.

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регу-лирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена четко сформулированная цель.

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Использование метода УПЦ связано с определенными проблемами:

- формулирование неясных, не измеряемых целей;

- МВО занимает много времени;

- постановка целей с подчиненным иногда превращается в перетягивание каната.

Рассмотрим данный метод на примере заместителя директора по маркетингу. УПЦ заместителя директора по маркетингу

Область работы	Установленные цели
Проведение	1.	Осуществляет анализ рынка оконных технологий и
маркетинговых		конкурентных позиций фирмы.
исследований рынка,	2.	Изучает модные тенденции, проводит исследования
работа над имиджем		покупательских предпочтений (анкета покупателя).
предприятия.	3.	Проводит рекламные акции.
	4.	Заключает договора долгосрочные договора.
	5.	Создает имидж предприятия.

Модель УПЦ для работника содержит 5 этапов:

1. установление цели

2. участие подчиненного

3. выполнение работы

4. оценка работы

5. обратная связь

УПЦ и реализация стратегии для заместителя директора по маркетингу:

1. Установленные цели

1. Провести анализ рынка строительных материалов. 2. Провести анализ ценовой политики конкурентов.

3. Изготовить рекламную продукцию.

4. Провести реконструкцию выставочного павильона с учетом модных тенденций. 4. Провести подготовку к ежегодной выставке "Стройэкспо 20002".

__________________ 2. Участие подчиненных __________________

Цели для заместителя директора разработаны совместно с руководителем предприятия.

______________ 3. Выполнение работы в течении года ______________

1. Изготовлена рекламная продукция (календари, цветные буклеты, сувенирная продукция), проведена рекламная компания на телевидении и радио.

2. Снижены цены на дополнительные услуги на 7 %, за счет использования новых строительных материалов.

3. Произведена реконструкция выставочного павильона.

4. Награждены дипломом и специальным призом в номинации "Качество и цена" на выставке "Стройэкспо 20002"

_____________________ 3. Оценка работы ____________________

По истечении сроков оценена выполненная работа. Выплачена премия в размере 10% от среднемесячной з/п.

____________________ 4. Обратная связь ____________________

Учтены результаты выполненных работ для дальнейшего планирования.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности

организаций.

Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в

организации.

Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации,

для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители

задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация

ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной,

вялой.

Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотела бы отметить следующее: любой руководитель должен обращать главное внимание на формирование нужного настроя у работников, создавать для них специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Только так мы сможем добиваться в наших организациях больших успехов при достижении поставленных целей и задач.

Список литературы

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1995.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 1991.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М., 1997.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1992.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... - М., 1993.

Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина - М., 1998.

Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н. - М., 1995.

Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов - М., 1992.

Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. - М., 1997.

Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. -

М., 1998.

Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. - М., 1996.

Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. - М., 1996.

Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. -Харьков, 1997.

Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. - М., 1995.

Рыночная экономика: возникновение, эволюция, сущность. Валовой Д. - М., 1997.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 1995.

Теория экономического анализа. Баканов М.И., Шеремет А.Д. - М., 1993.

Тимошина Т.М. Экономическая история России. - М., 1998.

Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 1992.

Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. - С-Пб, 1996.

Оглавление

Введение

2. Стратегическое планирование в организации.

2.1 Выбор миссии организации.

2.2 Разработка общефирменных целей до 2005 года.

2.3 Анализ внешней среды организации.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон организации.

2.5 SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития фирмы

2.6 Портфолио-анализс помощью матрицы БКГ.

2.7 Рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы.

2.8 Реализация стратегии: пример использования метода «УПЦ» («управление по целям») в практике планирования.

Организационная структура фирмы и механизм управления.

3.1 Анализ организационной структуры управления фирмой.