Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Как следует из названия этой матрицы размещение стратегических единиц бизнеса ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, где функционирует СЕБ, а другой – конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Разработка матрицы осуществляется в два этапа: 1) подготовительный; 2) аналитический. На первом этапе определяется интегральная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Для того, чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается перечень параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность, темпы роста отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п.

2. Разработчики матрицы присваивают каждому параметру вес его относительной значимости. Тем параметрам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли. Оценка ведется по пятибалльной шкале: пять – наиболее привлекательный, а единица – наименее привлекательный параметр.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра (пункт 2) умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра (пункт 3) и все полученные произведения складываются. Сумма отражает интегральную оценку привлекательности отрасли. Причем максимальная оценка привлекательности может быть равна пяти, а минимальная – единице.

В таблице 5.1 приведен условный пример расчета привлекательности отрасли.

Таблица 5.1

Оценка привлекательности отрасли

 

Параметры отрасли	Относительный вес (значимость)	Оценка привлекательности	Результат
1. Темпы роста	0,2		0,2 * 5 = 1
2. Технологическая стабильность	0,5		0,5 * 2 = 1
3. Прибыльность	0,2		0,2 * 1 = 0,2
4. Размер	0,1		0,1 * 5 = 0,5
Оценка привлекательности отрасли	1 + 1 + 0,2 + 0,5 = 2,7

 

Для того чтобы оценить конкурентную позицию стратегических единиц бизнеса в их отраслях применяется аналогичная процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой работает фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для всех стратегических единиц бизнеса определяется степень их конкурентной силы по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы изменяется от единицы до пяти. «Пятерка» соответствует сильнейшей конкурентной позиции.

4. Относительный вес каждого ключевого фактора успеха (пункт 2) умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса (пункт 3). Все полученные произведения складываются. Сумма покажет интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В таблице 5.2 приведен условный расчет конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 5.2

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

 

Ключевые факторы успеха	Относительный вес (значимость)	Оценка конкурентной силы	Результат
1.Исследовательский потенциал	0,3		0,3 * 5 = 1,5
2.Издержки производства	0,2		0,2 * 2 = 0,4
3.Качество продукции	0,2		0,2 * 3 = 0,6
4.Доля рынка	0,3		0,3 * 1 = 0,3
Оценка конкурентной позиции	1,5 + 0,4 + 0,6 + 0,3=2,8

 

После того, как получены оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится основная матрица. По горизонтали отражается конкурентная позиция, а по вертикали – привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадрантов, попадание в которые при позиционировании СЕБ указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 5.2).

По отношению к тем бизнесам, которые попали в квадранты «Успех», фирма должна применять стратегию развития.

Стратегические единицы, оказавшиеся в квадранте «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.

Продукты, попавшие в квадрант «Доходный бизнес», являются источником получения финансовых ресурсов. Они очень важны для поддержания нормальной деятельности фирмы.

 

Рис. 5.2. Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Относительно стратегических единиц бизнеса, попавших в квадранты «Поражение», можно сделать вывод, что они находятся в очень неблагоприятной позиции и требуют срочного вмешательства с целью предотвращения серьезных негативных последствий для фирмы.

Продукты квадранта «Средний бизнес» рассматриваются в последнюю очередь. Отношение к ним зависит от качества (силы) всего портфеля бизнесов. Если у фирмы много «успешных» СЕБ, то она может пренебречь «средними бизнесами», не вкладывать средства в их развитие. Наоборот, при общей слабости портфеля, недостатке «успешных» продуктов руководство предприятия будет вынуждено обратить внимание на усиление и совершенствование «средних бизнесов».

В заключение следует отметить, что матрица Мак-Кинзи позволяет ответить на вопрос о составе сбалансированного портфеля бизнесов. Сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадрантах «Успех», немного продуктов из квадранта «Вопросительный знак» и достаточное число «доходных» СЕБ. «Доходные бизнесы» - это основной источник финансовых средств для поддержания «успешных» продуктов и продвижения «вопросительных знаков».