Основные экономические показатели характеризующие отрасль.

Основные экономические показатели характеризующие отрасль.

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли:

 

• размеры рынка
• масштабы конкуренции
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
• число конкурентов и их относительные размеры
• количество покупателей и их финансовые возможности
• идет ли интеграция “вперед” или “назад”
• направления и темпы технологических изменений
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее
• являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми
• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
• имеет ли кривая ”обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск растет
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примеры: набора основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

Стратегический анализ движущих сил в отрасли.

Проходит в два этапа, определение самих движущих сил а потом сил влияющих на отрасль.

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста

• Изменения в составе потребителей и в способах использования

продукта

• Внедрение новых продуктов и технологические изменения

• Изменения в системе продвижения товара

• Распространение инноваций

• Глобализация отрасли

• Изменение структуры затрат и производительности

• Изменение потребительских предпочтений (от дифференцированных к

стандартным и наоборот)

• Изменения в законодательстве и регулировании

• Изменение ценностей и образа жизни в обществе

• Изменение факторов неопределенности и риска

 

Анализ макроокружения организации.

Включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, природной среды и ресурсо, социальной и культурной состовляющих общества.

Весьма ппопулрным методом исследования проводящимся в макро-среде является ПЭСТ – анализ.

Политческией – трудовое законад, налоговоая политика, закон об отрасли и окр среды.)

Экономический (уровень безработцы, доверие потребителей, цикл деловой активности)

Социально-культурный (демографичесеи или премены образе жизни)

Технологический (создание нового продукат, созание нового рынка, новые технологии)

 

Анализ непосредственного окружения организации.

АНОО – направлен на

1. Покупателей (география, всё о покупателях и его отношение к продавцу)

2. Конкуренты (потенциальные конкуренты на рынках сбыта, найм рабочей силы)

3. Поставщикик (уроень специализации поставщиков, стоимость переключения на др потребителей, деятельность поставщиков зависит эффективность)

4. Рынка рабочей сиыл (уровень безработцы, зп рабочих, образование)

 

Методы анализа среды организации.

PEST анализ.

SWOT анализ – три матрицы там. Матрица угроз и матрица возможностей.

Конкурентные преймущества.

Ключевые компетенции

Ключевые возможности

Рисурсы компании

 

Ключевые компетенции имеют следующие особенности. 1. Компетенция редко опираются на опыт или деятельность одного направления. 2. Формированире компетенции задача высшего руководства. 3. Компетенции долджны быть широкими и гибкими. 4. Ключевая компетенция даёт приймущества лишь в том случае когда она является уникальной.

Выделяют три категории ключевых компетенций. 1. Отработавшие(то что уже явл неотемлемой частью такое как знание офиса сейчас для всех а не как раньше, уникальность)) 2. Устойчивые ключевые компетенции – то на что нужно обращать внимание. 3. Не перспективные ключевые компетенции(которые сейчас сохр какуюто силу, но через короткий срок. Угаснут)

Анализ цепочки ценностей

Что влияет на формирование цены.

Ценность – эта совокупность получаемых потребителем выгод и понесённых им расходов.

Цепочка ценностей подразделяется на два типа. 1 Тип – Основная, 2 – вспомогательный.

Основная связана с производством товара, его продажей, и послепродажным обслуживанием, к ней относятся входящие поставки(преобретение, хранение и распределение исходных ресурсов) 2 Операции производства(обработка, сборка и контроль качества) 3. Исходящие поставки(распределение продукта между покупателями, хранение, разгрузка, покгрузка, управление складскими запасами) 4 Маркетинг и продажа (ознакомление потребителя с продуктом, решения в области ценообразования, продвижение товара, дилерская поддержка и так далее) 5. Обслуживание(предпродажная подготовка, обслуживание в торговых точках, Послепродажное обслуживание,

Вспомогательная деятельность, материально –техническое снабжение(мероприятия по приобретению ресурсов), Технические разработки (обеспечение технологического процесса, разработка изделий, управление потоками сырья и материалов), Трудовые ресурсы (набор, обучение, стимулирование и развитие кадров), Инфраструктура фирмы(строение, коммуникация, оборудование)

При изучении анализа внутренних ресурсов необходимо уделять внимание 1. Результативности (прибыльность. Оборачиваемость запасов, погашение периодов дебиторской задолжности. Производительность труда, поддержание низкого уровня оборотного капитала, материалоёмкость, закгрзука производственных мощностей) 2. Эффективность использования ресурса (использование капитала, использование трудовых ресурсов(уровень соперничества), использование финансовых систем, использование возможностей маркетинга.

Схема портфельного анализа.

1 все виды деятельности разбиваются на бизнес единицы. Бизнес единица должна обслуживать рынок, она имеет своих потребителей и конкурентов, руководство бизнес единиц должно контролировать КФУ.

2 определяется относительная конкурентно-способность бизнес единиц и перспектива развития при соответствующих рынка.

3 разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы.

4 тут же бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

5. на 4 этапе руководство оценивает бизнес стратегию всех подразделений предприятия с точки зрения соответствия их корпоративной стратегии соизмеряя прибыль и убытки по каждому подразделению.

Недостаток портфельного анализа: Текущее состояние бизнес портфеля не всегда можно экстраполировать(перенести) в бедующее

Видение организации.

ВО – это образное представление желамого будушего. Период отделён во времени от нескольких месяц до нескольких лет.

Формирование видений должно быть локаничной, удобной для восприятия и отвечать следующ требованиями.

Видение должно вдохнавлять, быть простой, заслуживать доверию и сожержать ориентиры которые могут служить основной для разработке стратгии.

Видение – это руквовод философия бизнес об основании сущ фирм отвечать на вопрос кто мы.

Миссия – эот на вопрос для кого и для чего мы.

Цели – чего мы хотим достичь, Стратегия –как это достич

В отличаии от видения миися фокусирется на тендеции деятельности организации и попределит общее напврление её развития.

В широком смысле миссия это философия и предупрежение смысла существ орг.

В узком - сформулирование утвреждений для чего и по какой причине сущ ествует орагнизация.

 

Вопрос.

Не существует универсального подхода к формированию стратегий, однако можно выделить несколько подходов: 1 процесс разработки стратегии – процесс творческий, он не может быть формализован. Второй взгляд, максимальная формализация процессов разработки стратегий. Третий подход – при формировании стратегий необходимо стандартизировать условия её реализации, выбрав из типового набора стратегий наиболее подходящие.

Процесс разработки стратегий состоит из следующих стадий. 1 стадия – Стратегический анализ

2 стадия – разработка стратегических алтернатив (определение всхе возможных альтерантивных стартегий) 3 Оценка стратегий (анализ стратегическиз альтернатив, точка зреняи достижения стратегичских целей и мииссия организации) 4 стадия – выбор корпаративной стратегии(определение напрвалений развития предприятия, формирование сбалансированного бизнес-портфеля). 5 этам – построение деловой стратегии.(достижение конкрутеных преймуществ, согласно выбранным направлениям развития организации.) 6 этап – построение функциональных стратегий(детализация стратегий развития конкретных бизнес единицах на уровне отделов и служб) 7 этап – реализация и контроль стратегии.

Корпоративные стратегии.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях,^[1] а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

· действия по достижению диверсификации;

· шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

· нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

· создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами

. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Деловая стратегия.

Деловая стратегия определяет, посредством каких действий, ресурсов и конкурентных преимуществ можно добиться успеха в рамках определенного направления бизнеса, т.е. комплекс целесообразных мер и подходов развития в определенной конкурентной ситуации при существующих тенденциях в экономике, отрасли, технологии, законодательной базе и т.д.

В том случае, если речь идет о не диверсифицированной транспортной компании, корпоративная и деловая стратегии совпадают.

 

Функциональная стратегия.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

· стратегия маркетинга;

· финансовая стратегия;

· стратегия инноваций;

· стратегия производства;

· стратегия организационных изменений и др.

Операционная стратегия.

Операционная стратегия

 

Что представляет собой операционная стратегия

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

Маркетинговая стратегия.

Данный вид функциональной стратегии является ведущей стратегией, включает комплекс мероприятий по номенклатуре, асортименту. Выбор целвых сегментов, выбор средств и методов маркетинга, определения времени выхода на рынок.

Стратегия цена –качество является типичной для новых продуктов, стратегия предпочтения.

Стратегия предпочтения является общепризнанной для предприятий высоких технологий.

Наиболее широко используемая цена – качество.

Стратегия производства Стратегия производства – связана со стратегией маркетинга. Содержит комплекс долгосрочных предприятий по развитияю производственных мощностей, размещению производственных площадей и оборудования, внедрения новых технологий, снижению производственных затрат, оптимизаций схем выполнения заказов. Материально – техническое обеспечение производства и т.д.

Финансовая стратегия. Финансовая стратегия – способ формирования финансовых ресурсов определяет характер изх использования, она включает: 1 прогнозируемые результаты финансовых показателей 2. Стратегические решения по оптимизации корпаративных ньюансов. 3. Долгосрочные инвестиционные проекты, финансовые аспекты лизинговой деятельности.

Экологическая стратегия.

общий план действий, рассчитанных на реальные возможности и сроки их достижения, в области охраны окружающей среды, использования природных ресурсов. В зависимости от уровня реализации различают глобальную, национальную, территориальную и локальную С.э.

Экологический словарь, 2001

Стратегия экологическая

общий план действий, рассчитанных на реальные возможности и сроки их достижения, в области охраны окружающей среды, использования природных ресурсов. В зависимости от уровня реализации различают глобальную, национальную, территориальную и локальную С.э.

EdwART. Словарь экологических терминов и определений, 2010

 

Подходы к выбору стратегии

Существуют следующие подходы к выбору стратегии.

1 на основе результата свот анализа

2 на основе разработки сценария

3 на основе моделирования

4 на основе мозгового штурма

5 портфельный стратегический подход

1 на основе свот анализа.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия интенсивного роста	Интеграция, диверсификация
Слабые стороны	Совместные предприятия, интеграция	Отказ от владения. Ликивдация.

Это кореляционная матрица свот анализа.

На основании последовательного сопоставления свод факторов среды предприятия принимаются решения по корректировки его целей и стратегий развития.

5 Портфельный стратегический подход.

1 матрица МаКинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических единиц.

ТУТ МАТРИЦЫ ВСЯКИЕ,,, продолжение обещали в элдектронке скинуть.

38 сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления.

Отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента. 1 Стратегическое планирование более узкое понятие. 2 Стратегическое планирование- инструмент управления информацией, а страт менеджмент – инструмент управления людьми. 3 Стратегическое планирование – аналитический процесс, стратегический менеджмент – организационно –аналитический. 4.

Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегий организации в форме стратегического плана.

Основная цель страт планирования – улучшение реакции компании на динамику рынка и поведение конкурента.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ по следующим признакам: 1. По степени не определённости плановой деятельности: - Детерминизированные системы планирования, - вероятностный(основанные на системе жёстких обязательств, под личную ответственность, приспособления к случайным обстоятельствам). 2. От временной ориентации: - Реактивное планирования(планирование нацелено на использование прошлого опыта), - ИнАктивное – полное удволетворение настоящим., - ПреАктивное – предупреждающее, - ИнтерАктивное. 3. От горизонта планирования: - Долгосрочное планирование(5-10 лет),- Среднесрочное планирование(1 -5 лет), -краткосрочное планирование (до года). Планы не должны противоречить друг другу.

39. процессы стратегического планирования в организации

Процесс страт планирования в орг состоит из следующих этапов.

1 Определении миссии

2 Цели и задачи

3 Анализ среды включающий в себя сбор информации, а так же анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей на соновании имеющейся внешней и внутренней информации.

4 Анализ стратегических альтернатив

5 Выбор стратегии

6 Формировании стратегии

7 Оценка стратегии

8 Планирование по функциям

9 Составление стратегического плана с основными показателями

10 корректировка стратегии

3 – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ план и его структура

Стратегический план – это документ выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренней особеностей предприятия.

Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всего предприятия. Обосновывается ошбишрными исследованиями и стратегическими данными.

Модель СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

1 предисловие – Должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким и конкретным.

Предисловие отвечает на следующие вопросы: 1 Значимость выпускаемой продукции в международном масштабе, масштабе страны и данного региона с точки зрения конкурентоспособности качества и безопасности использования, ресурсо сбережения у потребителей. 2 Имидж фирмы полученные ею дипломы и призы на международных конкурсах, выставках, и т.д., число патентов и изобретений. 3. Основые технико – экономические показатели фирмы за прошедшие 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров. 4. Показатели конкурентоспособности товаров по конкретным рынкам и периудам, номера и даты получения сертификатов. 5.основные показатели технологии организации, менеджмента за прошедшие годы и на перспективу. Основные методы. Подходы и принципы, применяемые в менеджменте. Факты подтверждающие надёжности фирмы, юридические и экономические гарантии.

ОПИСАНИЕ фирмы – цели, орг правовая форма, особености устава, связи с внешней средой, хараткеристика выпускаемых товаров их конкурентоспособность на конкретных рынках,организационная структура, технико-экономические показатели деятельности фирмы.

3 СИЛА МАРКЕТИНГА. Концпция стратегического маркетинга, 2 функции и задачи отдела маркетинга, 3 технологии и результаты стратегической сегментации рынка Стратегия ценоообразования, прогнозирование цен на товары фирмы. Стратегия охвата рынков, стратегия разработки новых товаров, выбор ресурсной стратегии, выбор методов и способов распространения товаров. Стратегия стимулирования сбыта товаров. Выбор стратегии рекламы товаров. Выбор стратегии и развития фирм на перспективу, нормативы конкурентоспособности товара.

4 СТАРТЕГИИ использования конкурентых преймуществ фирмы. 1 анализ факторов макро-среды., инфрстаруктуры региона и микро серды фирм. Анализ состояния техники, технологии, организации кадров системы менеджмента фирмы. Анализ раздела стратегия маркетинга. Анализ конкурентных преймуществ. Выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преймущества к стратегии фирмы

5. Стратегия обновления выпускаемой продукции. 1 Построение дерева эффективности товаров фирмы. Стратегия повышения качества товаров. Стратегия ресурсосбережения. Прогноз показания конкурентоспособности товаров, фирмы и основных конкурентов. Технико-экономическое обоснвоание, инвестиционных проектов, их согласование.

6. Стратегия производства. 1. Анализ организационно –технического уровня производства 2. Анализ социального развития коллектива. 3 Анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей среды. 4. Анализ стратегии развития производства.5 Анализ организационной структуры. 6 Анализ параметров входа системы и её выхода. 7. Прогназирование перечисленных аспектов стратегии развития производства. 8 Экономическое обоснование прогнозов 9. Согласование стратегии развития производства.

7. Стратегия обеспечение производства. 1. Анализ качества методического ресурсного, информационного, правового обеспечения, 2 Налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, источниками информаций и разработчиками документов. 3. Выявление новых требований производства к входу в систему.4. Разработка новой стратегии обеспечения производства, нормативными методологическими документами и информацией. 5. Технико-экономическое обоснование и согласование программы по реализации стратегии.

8 Стратегический финансовый план. 1. Экономические показатели конкретных товаров на конкретных рынках.. 2. Экономические показатели функционирования фирмы. Прибыль, ликвидности. Оборачиваемости. Задолжности. 3.Прогноз изменений финансовых показателей по товарам, рынкам и фирме в целом. 4 Обоснование и согласование стратегического финансового плана.

9 Стратегия международной деятельности фирмы – стратегия целей экспорта, стратегические цели импорта, прогназирование и выбор стратегии международного развития. Обоснование и согласование стратегии международной деятельнсоти.

10 Стратегия развития системы менеджмента. 1. Анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента за прошлый перио. 2 выявление узких мест в структуре содержании и заимосвязи компоннетов. Системы менеджмента. 3. Согласование и обоснование данной стратегии.

11. Организация реализации стратегии фирмы. 1. Анализ организации реализации фирмы за последние 5 лет. Выявление узких мест в организации процессов, контроле учёте выполнения стратегических планов в системе мотивации. Обоснование и согласование данной стратегии.

12 Приложение к стратегии фирмы. 1. Характеристика конкурентов. 2. Инструкции методики и стандарты описание технологий, и другие вспомогательные материалы. 3. Исходные данные для расчётов 4 Пояснительные записки.

Содержание процесса реализации.

Отличия процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана.

Обязательное наличие творческого подхода и эффективной обратной связи.

На этапе реализации стратегии происходит создание всех необходимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии так и всех будущих организаций.

Современный процесс реализации стратегии это не просто начало процесса выполнения уже принятой стратеги, но старт процесса создания будующей.

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих условий: Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы чётких стратегических указаний и осуществлять указания в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. 2. Все основыне моменты корпопартивной стратегии и особенно её текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. 3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии. 4. Стратегия должны быть обеспечена необходимыми средставами в первую очередь финансовыми.

Процесс реализации стратегии состоит из 3 основных этапов: 1. Запуск стратегии. 2. Основные стратегические изменения. 3. Завершение стратегии.

Система планов: 1. Базовый стратегический.2 Тактический план конкретных направлений бизнеса или отдеьных стратегических бизнес единиц.3. Оперативный план – регламентируют текущую деятельность отделов. 4. Программы и планы проекта.

Выделяют 3 основных типа бизнес-планов.

1 БП в строительтсве 2. В промышленности 3. Финансового оздаровления.

Сопротивления изменениям.

Солпротивление 1 реакция на изменения. Организационные изменения встречают сопротивления в виде 1. Непредвиденных отсрочек выполнения конкретных работ. 2. Дополнительне расходы непредвиденные в планировании деятельности. 3. Нестабильность изменения 4. Саботирование изменений внутри самой организации. 5. Личный интерес. 6. Неправильное понимание стратегических целей. 7. Низкая терпимость к изменениям.

Можно выделить 2 вида сопротивления на протяжении всего процесса изменений 1 Поведенческое сопротивление – наиболее активное сопротивление 2 – организационное сопротивление – системный хараткер.

Основные экономические показатели характеризующие отрасль.

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли:

 

• размеры рынка
• масштабы конкуренции
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
• число конкурентов и их относительные размеры
• количество покупателей и их финансовые возможности
• идет ли интеграция “вперед” или “назад”
• направления и темпы технологических изменений
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее
• являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми
• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
• имеет ли кривая ”обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск растет
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примеры: набора основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.