Матрица «продукт-рынок»: сущность, особенности, преимущества и недостатки.

Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментом СМ для опр-я направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания форм-ет план стратег. роста, в кот-м опр-ет для себя:

· какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет

· за счет каких ист-ков есть возм-сть увеличить объем продаж и прибыли

· какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся инф-цию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать напр-е развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возм-стей предпр-я.

1) Стратегия проникновения на рынок - усиление марк. мероприятий для укрепления и усиления позиций предпр-я на рынке. Ээффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на сущ-щих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался пр-цией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потр-лей.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, нац. или интернац. рынках. Эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт сущ-щей пр-ции. Она может проникать на новые геогр. рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать сущ-щие товары; использ-ть новые методы распред-я и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рын. силы. Эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потр-лей. Фирма разрабатывает новые или модифицир. товары для сущ-щих рынков. Она делает упор на новые модели, улучш-е качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потр-лям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торг. маркам. Используются традиц. методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

19. Матрица “Shell”: сущность, особенности построения, преимущества и недостатки.

Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

^Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

Преимущества

• Меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

• Может быть использована в вертикально интегрированных структурах, в отличие от моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.

• По сравнению с моделью GE/Мак-Кинси сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.

• Учитывает одновременно и оценку потока денежной наличности, как BCG, и оценку отдачи инвестиций, как CE.

• Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Недостатки

• 1.Ограничения в применении очень капиталоемкими отраслями промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия).

• Таким образом, матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы. Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в определенный период времени.

20. Матрица БКГ: сущность, особенности построения, преимущества и недостатки.

Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

По оси ординат - значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относит. доли путем ускорения собств. темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.

По оси абсцисс рассм-ся относительная конкурентная позицияϴ-ии в виде отношения объема продаж СБЕ в отрасли к объему продаж главного конкурента в данной отрасли.

Матрица БКГ основана на двух положениях:

1) Эффект кривой опыта – чем больше доля товара на рынке, чем больше объем пр-ва, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате экономии от объема пр-ва;

2) Модель ЖЦ товара – предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в фин. средствах для обновления, расширения пр-ва.

Основные рекомендации БКГ

Виды БЕ	Прибыль	Ден. потоки	Стратегии
Проблема – новый продукт в растущей отрасли	низкая, нестабильная, растущая	отрицательные	существенная фин. поддержка с целью развития БЕ до уровня звезды (если возможно)
Звезда – рыночный лидер, находящийся на пике ЖЦ	высокая, стабильная, растущая	нулевые или очень низкие	инвестиции для роста, чтобы извлечь выгоду из эффекта масштаба (воспольз-ся опытной кривой)
Дойная корова – лидер на рынке с низким темпом роста	высокая, стабильная	значительные, положительные	БЕ не только окупает себя, но и является ист-ком инвестиций для других БЕ, - стратегия поддержания прибыльности
Неудачник – не имеет возм-стей для роста, т.к. занимает маленькую долю рынка в не растущей отрасли	низкая, нестабильная	нулевые или отрицательные	ликвидация или сбор урожая

В идеале сбалансир. портфель предприятия должен включать 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько проблем в качестве задела на будущее и возможно, небольшое число неудачников.

Преимущества	Недостатки
+ возм-сть исслед-я взаимосвязи между БЕ; + возможность анализа стадий развития БЕ; + фокусир-е внимания на финансовых потоках; + простота и доступность для понимания портфеля организации.	- критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; они субъективны; - всего 4 группы БЕ - нет чётких рекомендаций внутри портфеля; - данные о доле рынка конкурентов могут быть труднодоступны; - важность эффекта кривой опыта неодинакова в разных отраслях.

Основные виды корпоративных стратегий. Примеры.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

· Стратегия роста.

· Стратегия ограниченного роста.

· Стратегия сокращения.

· Стратегия стабилизации.

· Стратегия выживания.

Стратегия роста осущ-ся за счет значит. повышения краткоср. и долгоср. целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут придерживаться руков-ли, стремящиеся к диверс-ции своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие или неудача диверс-ции могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутр. рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертик. или горизонт. роста (например, произв-ль приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по пр-тву безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам - объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Фирма осуществляет стратегию роста в несколько этапов.

I. Начальный этап. Обычно старается пройти этот этап очень быстро. Осн. хар-ки этапа:

· приняты меры фин. страхования - возм-сть доп. вложений в случае непредвид. обстоятельств.

· возникают и ликвид-ся узкие места в процессах и структуре реализации конкр. проектов, которые не были предусмотрены в плане;

· объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

II. Этап проникновения. Осн. черты данного этапа следующие;

· дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

· объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

· приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1 закончены;

· вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

III. Ускоренный рост. Основные черты данного этапа:

· объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

· доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинаются появляться негативные явления: требуется переоборуд-е, изменения в системе и структуре упр-я, необходимы более высокие вложения в НИ ОКР, что приводит к привлечению большого объема фин. ресурсов.

IV. Переходный этап. Осн. черты данного этапа:

· скорость роста объема продаж и доходов падает;

· негативные явления (удары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирм. противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгоср. целью развития любой фирмы, поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Фирма последов-но переходит от одного этапа роста к другому.

Сама по себе стратегия роста может применяться в разл. ситуациях:

· начало предпр. деят-сти, молодая компания, борющаяся за свое выживание;

· однопродуктовое специализир. предпр-е;

· диверсифиц. предпр-е, где стратегия роста орг-ции в целом может поддерживаться стратегией роста по отд. виду продукта.

- стратегия сокращения рынка, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Указанные выше стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания "Ревлон Групп", которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), ив то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд.дол. (стратегия роста).

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлет­ворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руковод­ство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, при­держиваясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Стратегия стабилизации предполагает ограничение фирмой масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит. Как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития фирм последние могут испытывать болезненные периоды нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) фирма в условиях рыночной экономики может использовать одну из трех стратегических альтернатив:

- экономия с четким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Экономия затрат. Стратегическая альтернатива экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства фирмы или, наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: ближайшая -
остановить падение, средняя - начать процесс улучшения экономического состояния фирмы, дальняя - начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии должна быть соотнесена с циклом деловой активности, то есть с состоянием, в котором находится экономика страны в целом.

Стратегия экономии может состоять из трех фаз:

- ревизии затрат;

- консолидации;

- оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы главные действия руководства фирмы связаны с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно включает в себя сокращение персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращение расходов на НИОКР, сведение к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращение товарных запасов и так далее.

Консолидация. В течение этой фазы фирма должна определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу улучшения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Обычно улучшение прибыльности выражается в виде некоторых конкретных реалистических краткосрочных программ,детально проработанные для каждого подраз­деления.

На уровне фирмы в целом на данной фазе могут быть определены следующим образом:

- общее руководство: а) экономия на заработной плате работников
(ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах;

б) совершенствование системы управления;

- маркетинг: снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения
товара с целью повышения его эффективности;

- производство: анализ факторов производительности и поиск
резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством;

- НИОКР: пересмотр политики НИОКР, сокращение расходов на
финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу;

- финансы: центральное звено в формировании программы экономии затрат. Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом.

Оживление. В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Перестройка структуры управления фирмой, ее адаптация к новым условиям хозяйствования уже произошла, начинаются активные действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

Б. Сдвиг. Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет.

В целом этапы этой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности фирмы. Требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенные капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям функционирования.

В. Стабилизация. Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность фирм подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще фирмам, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретной фирмы.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы дейст­вия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов, вместе с тем стабилизационный стратегический план может содержать также следующие специфические черты:

- краткосрочный период: переориентация системы продукт-рынок. Руководство фирмы должно добиться необходимого баланса между выпускаемой между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования фирмы в целом;

- долгосрочный период: программируемый переход, В случае, если переориентация системы продукт-рынок в силу специфики продукции в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и тем более, переход к стратегии роста, то фирма осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, не требующихся при производстве новой продукции.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы в состоянии, близком к банкротству. Цель этой стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в, дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой, - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому, в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по своей реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

Корпоративные стратегии для диверсифицированных компаний. Примеры.