Элементы и этапы разработки стратегии. Схема процесса формирования и реализации стратегии.

Стратегическое видение → Миссия → Цели → Анализ внутр. среды → Анализ внеш. среды → Оценка альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии → Оценка стратегии → Миссия

Как и любой процесс управления, стратег. управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

1. На этапе стратег. анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратег. факторами. Стратег. факторы — это направления развития внеш. среды, кот-е, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционир-е предпр-я. Цель анализа стратег. факторов — выявление угроз и возможностей внеш. среды, а также сильных и слабых сторон орг-ции (это так называемый SWOT-анализ). Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возм-стей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличит. чертой СУ.

Эфф. стратегия предпр-я должна основываться на трех сост-щих, кот-е являются рез-том стратег. анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

2. Второй этап СМ — формир-е альт. направлений развития предпр-я, их оценка и выбор лучшей стратег. альт-вы для реализации. При этом используется спец. инструментарий, включающий колич. методы прогнозир-я, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внеш. среде и к каким последствиям для предпр-я это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предпр-я. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

3. Когда общая стратегия сформулирована, внимание СМ перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднеср. и краткоср. планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими даного этапа являются ресурсы, система упр-я, орг. структура и персонал, кот-й будет реализовывать выбранную стратегию.

Наконец, рез-ты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осущ-ся контроль деят-сти орг-ции, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, формир-е стратегии развития предприятия является циклическим процессом.

Система СМ, как ранее показано, может помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;

• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

5. Долгосрочное и стратегическое планирование: общее и различия.

Характеристика	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
1. Методы планирования	экстраполяция	все традиционные и нестандартные методы принятия решений (экстраполяция, моделир-е, экспертные оценки, мозговой штурм и т.д.)
2. Объекты анализа	внутренний потенциал предприятия	внутренний потенциал + внешняя среда
3. Способ достижения цели	оптимизация использования внутренних ресурсов	адаптация к постоянно меняющимся условиям внешней среды
4. Критерии эффективности	прибыльность	1) точность предвидения изменений; 2) время адаптации к изменениям; 3) качество товаров, услуг.
5. Взгляд на персонал	один из ресурсов	важнейший ресурс, фактор успеха
6. Отправная точка планирования	достигнутый уровень развития (настоящее)	желаемое состояние объекта в будущем (будущее)

ДП основывается на предположении, что современные тенденции можно экстраполировать в будущее, в этом случае представляется несложным определить осн. параметры долгоср. плана, выполнить бюджетирование и рассчитать на основе бюджета разделы долгоср. плана. ДП эффективно в условиях стабильной внешней среды.

Концепция СП предполагает изменение принципа планир-я – идти от будущего к настоящему. Целью СМ является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон, компенсации слабых, учёта возм-стей и угроз, порождаемых внеш. средой орг-ции. СМ ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачи повышения её устойчивости по отношению к изменяющимся условиям внешней среды.

Определение миссии и целей предприятия. Виды целей. Примеры.

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деят-сти и перспективах. Выбор напр-я развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния орг-ции. Видение в первую очередь нацелено на внутр. субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотр-ков, поэтому формулир-е видения явл-ся необх. условием единения ϴ-ии, создания корпоративного духа, мотивации, решения долгоср. задач.

Если стратег. видение опр-ет будущий образ компании, то миссия описывает деят-сть в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возм-сти, кто ее клиенты, в чем отличие орг-ции от конкурентов.

Миссия – это долгоср. цель ϴ-ии, смысл её существования, она помогает опр-ть, чем в действит-сти занимается ϴ-я. Аналог слова «миссия» - философия ϴ-ии.

Миссия должна отражать ценности и базироваться на долгосрочном видении бизнеса.

Правильное определение миссии бизнеса включает 3 фактора:

1) потребности потребителя (что производить?)

2) группы потребителей (для кого?)

3) технологическое и функциональное исполнение (каким образом?)

Управленческая ценность миссии:

- формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы развития ϴ-ии;

- снижает риск принятия необоснованных решений;

- выражает цели и служит стимулом для сотрудников;

- помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели и задачи своего подразделения;

- сочетает политику отделов с политикой развития всей ϴ-ии.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, кот-го стремится добиться ϴ-я. Цели устан-ся на основе выявления сильных и слабых сторон деят-сти предпр-я, его конкурентных преимуществ.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1) конкретность.

2) измеримость.

3) достижимость.

4) конкретный горизонт.

5) взаимная совместимость.

Существует 2 типа ключевых результатов: финансовый результат и стратегический результат.

финансовые цели	стратегические цели
· увеличение темпов роста оборота; · увеличение темпов роста прибыли; · рост дивидендов; · рост дохода на инвестируемый капитал; · увеличение потоков ДС; · повышение цен акций; · расширение диверсифицированной базы прибыли; · стабильный доход в условиях спада.	· увеличение доли рынка; · повышение качества продукции; · уменьшение затрат по сравнению с конкурентами; · улучшение репутации у потребителя; · признание в качестве лидера в области технологии пр-ции; · расширение возможности роста; · повышение КСП; · полное удовлетворение потребителей; · переход на более широкую и привлекательную номенклатуру.