Управление издержками (мастерство исполнения)

1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда первый товарный знак на рынке можно создать и утвердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям. Но если технология развивается быстро, выгоднее подождать, пока появится оборудование 2го или 3го поколений.

2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень пост. издержек в структуре общей себестоимости единицы пр-ции является указанием на недогрузку ПМ.

3. Стратег. выборы и производств. решения. Менеджеры разных рангов влияют на издержки фирмы посредством принятия опр. решений:

• увеличивая/сокращая кол-во предлагаемой пр­ции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

• платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях;

• увеличивая/сокращая кол-во различных каналов сбыта пр-ции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень НИР относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произв-сти и эф-сти относительно конкурен­тов;

• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преим-ва по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Осн. пути, по которым компании могут достичь преим-ва по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использ-я дорогостоящих материалов и комплектующих;

• использ-е продаж конечному потр-лю и марк. подходов, кот-е сокращают большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев;

• перенос ПМ ближе к потр-лю/поставщику;

• достижение большего эконом.уровня вертик. интеграции “вперед и назад” по сравнению с конкурентами.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся:

· BIC — в производстве шариковых ручек,

· Black and Decker — инструментов,

· Ford — сверхтяжелых грузовиков,

· General Electric — бытовых приборов,

· Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой.

Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше. Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, хар-ки товара отвечают требованиям всего круга потр-лей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).

3. Сущ-ет неск-ко способов диф-ции продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия м/у тов. марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

4. Больш-во покупателей используют продукт одинаковым образом - удовлетворяя общим требованиям по использ-ю, стандартизированный продукт полностью удовл-ет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или кач-во товара, явл-ся фактором, опр-щим потребит. предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им опр. свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

6. Сущ-ет большое кол-во покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, позволяющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены. Как правило, больш-во чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конк. борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное КП.

Риски стратегии достижения низких издержек. Конк. подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологич. прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преим-во лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копир-я навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преим-ва весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточ-ся на этом напр-ии и не видит других важных моментов, с кот-ми надо работать, - завоевание интересов покупателей за счет предложения доп. товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использ-ть товар, или даже снижение чувств-сти покупателя к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми хар-ками, более быстрое обслуживание и т. д.

Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратег. цель “низкие издержки” по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, кот-м покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность КП по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преим-ва по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегии фокусирования: виды, условия реализации, риски, преимущества. Примеры.

В отличие от стратегий диф-ции и лидерства по издержкам сфокусир.стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из геогр. уникальности, особых требований к использ-ю товара или особых хар-к товара, кот-е привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преим-ва, если:

· иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рын. нише,

· иметь возм-сть предложить потр-лям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусир. стратегия низких издержек связана с рын. сегментом, на кот-м требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рын. пространства. Сфокусир. стратегия диф-ции зависит от покупательского сегмента, кот-й требует уникальных хар-к и атрибутов товара.

Примерами фирм, выполняющих разл. версии стратегии фокусир-я, могут быть:

- Tandem Computer, специализирующаяся на пр-ве постоянно работающих компьютеров, ориентированных на пользователей, кому необходимы безотказные системы и быстрый доступ к информации;

- Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили);

- Fort Howard Paper (пр-во бумажной продукции только для предприятий);

Использ-е сфокусир. стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Произв-ли изделий с индивид. товарной маркой снижают свои затраты по марк-гу, распред-ю и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розн. сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с тов. маркой произв-ля. Сочетание преим-ва по издержкам и фокусир-я дает хорошие рез-ы, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая кол-во покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

С др. стороны рын. спектра находятся компании, создавшие сфокусир. стратегии диф-ции, нацеленные на элитных покупателей, кот-е хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, больш-во рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за опр. добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стратег. окно для некот-х конкурентов, чтобы реализовать сфокусир. стратегию диф-ции, направленную на самую вершину рын. пирамиды.

Сфокусир. стратегии становятся привлекательными, когда вып-ся больш-во след. условий:

a) сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

b) сегмент имеет хороший потенциал для роста;

c) сегмент не является критическим для успеха больш-ва конкурентов;

d) компания, использующая стратегию фокусир-я, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

e) компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Спец. навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рын. ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конк. возм-стей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рын. нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рын. ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собств. нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусир-е дает хорошие рез-ты, когда:

1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на разл. сегментах, отвечать требованиям покупателей специализир. ниши;

2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализир-ся на данном сегменте;

3) фирма не имеет достаточно рес-ов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соотв-щую ее силам и способностям.

 

Риски сфокусир. стратегии.

Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте.

Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потр-лей целевого сегмента постепенно распростр-ся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребит. предпочтений.

В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. ,