Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Управление издержками (мастерство исполнения)Содержание книги
Поиск на нашем сайте
1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда первый товарный знак на рынке можно создать и утвердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям. Но если технология развивается быстро, выгоднее подождать, пока появится оборудование 2го или 3го поколений. 2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень пост. издержек в структуре общей себестоимости единицы пр-ции является указанием на недогрузку ПМ. 3. Стратег. выборы и производств. решения. Менеджеры разных рангов влияют на издержки фирмы посредством принятия опр. решений: • увеличивая/сокращая кол-во предлагаемой прции; • добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям; • платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях; • увеличивая/сокращая кол-во различных каналов сбыта пр-ции фирмы; • увеличивая/уменьшая уровень НИР относительно конкурентов; • затрачивая больше/меньше усилий на повышение произв-сти и эф-сти относительно конкурентов; • увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы. Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преим-ва по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Осн. пути, по которым компании могут достичь преим-ва по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем: • упрощение разработки товара; • использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии; • нахождение путей для устранения использ-я дорогостоящих материалов и комплектующих; • использ-е продаж конечному потр-лю и марк. подходов, кот-е сокращают большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев; • перенос ПМ ближе к потр-лю/поставщику; • достижение большего эконом.уровня вертик. интеграции “вперед и назад” по сравнению с конкурентами. К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: · BIC — в производстве шариковых ручек, · Black and Decker — инструментов, · Ford — сверхтяжелых грузовиков, · General Electric — бытовых приборов, · Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой. Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше. Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях: 1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна. 2. Производимый в отрасли продукт стандартен, хар-ки товара отвечают требованиям всего круга потр-лей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен). 3. Сущ-ет неск-ко способов диф-ции продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия м/у тов. марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны. 4. Больш-во покупателей используют продукт одинаковым образом - удовлетворяя общим требованиям по использ-ю, стандартизированный продукт полностью удовл-ет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или кач-во товара, явл-ся фактором, опр-щим потребит. предпочтения. 5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им опр. свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой. 6. Сущ-ет большое кол-во покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, позволяющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены. Как правило, больш-во чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конк. борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное КП. Риски стратегии достижения низких издержек. Конк. подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологич. прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преим-во лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копир-я навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преим-ва весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточ-ся на этом напр-ии и не видит других важных моментов, с кот-ми надо работать, - завоевание интересов покупателей за счет предложения доп. товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использ-ть товар, или даже снижение чувств-сти покупателя к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми хар-ками, более быстрое обслуживание и т. д. Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратег. цель “низкие издержки” по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, кот-м покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность КП по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преим-ва по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему. Стратегии фокусирования: виды, условия реализации, риски, преимущества. Примеры. В отличие от стратегий диф-ции и лидерства по издержкам сфокусир.стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из геогр. уникальности, особых требований к использ-ю товара или особых хар-к товара, кот-е привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преим-ва, если: · иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рын. нише, · иметь возм-сть предложить потр-лям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусир. стратегия низких издержек связана с рын. сегментом, на кот-м требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рын. пространства. Сфокусир. стратегия диф-ции зависит от покупательского сегмента, кот-й требует уникальных хар-к и атрибутов товара. Примерами фирм, выполняющих разл. версии стратегии фокусир-я, могут быть: - Tandem Computer, специализирующаяся на пр-ве постоянно работающих компьютеров, ориентированных на пользователей, кому необходимы безотказные системы и быстрый доступ к информации; - Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили); - Fort Howard Paper (пр-во бумажной продукции только для предприятий); Использ-е сфокусир. стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Произв-ли изделий с индивид. товарной маркой снижают свои затраты по марк-гу, распред-ю и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розн. сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с тов. маркой произв-ля. Сочетание преим-ва по издержкам и фокусир-я дает хорошие рез-ы, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая кол-во покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. С др. стороны рын. спектра находятся компании, создавшие сфокусир. стратегии диф-ции, нацеленные на элитных покупателей, кот-е хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, больш-во рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за опр. добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стратег. окно для некот-х конкурентов, чтобы реализовать сфокусир. стратегию диф-ции, направленную на самую вершину рын. пирамиды. Сфокусир. стратегии становятся привлекательными, когда вып-ся больш-во след. условий: a) сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; b) сегмент имеет хороший потенциал для роста; c) сегмент не является критическим для успеха больш-ва конкурентов; d) компания, использующая стратегию фокусир-я, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; e) компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Спец. навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рын. ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конк. возм-стей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рын. нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рын. ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собств. нежелания вести дела с менее способными конкурентами. Фокусир-е дает хорошие рез-ты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на разл. сегментах, отвечать требованиям покупателей специализир. ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализир-ся на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно рес-ов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соотв-щую ее силам и способностям.
Риски сфокусир. стратегии. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потр-лей целевого сегмента постепенно распростр-ся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребит. предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.,
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 195; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.149.254.25 (0.01 с.) |