Стратегии для фирм в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.

Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение макс. объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деят-сти, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших рез-тов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деят-сти — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формул-ку целей, соотв-щих сущ-щим возм-стям рынка. Показатели, хар-щие движение наличности и рент-сть инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с др. фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном след. стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусир-я путем выявления, создания и разработки растущих рын. сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Проницательный предпр-ль, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конк. преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на диф-цию на основе улучшения качества и инноваций. Улучш. качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Диф-ция, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преим-во: др. фирмам в течение опр. периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения произв-сти. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет:

· отказа от функций и видов деят-сти, кот-е м.б. выполнены др. фирмами с меньшими затратами;

· планирования внутр. процессов;

· консолидации неиспользованных ПМ;

· использ-я большего кол-ва сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек;

· отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек;

· выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деят-сти.

14. Модель пяти сил конкуренции М. Портера как инструмент стратегического анализа: суть, цели, значение (подробно, с характеристикой каждого фактора).

Анализ проводится для идентификации благопр. возм-стей и опасностей, с кот-ми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возм-сти увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. Потенциальные новые конкуренты. Риск входа потенц. конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возм. появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов: реакции сущ-щих конкурентов и наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа:

1) Экономия на масштабе форм-ет абсолютное преим-во по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе пр-ва, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

2) Дифференциация продукта - отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потр-лей к существующим маркам.

3) Потребность в капитале.

4) Доступ к каналам распределения - чем ограниченней, тем тяжелее проникнуть в отрасль.

5) Политика правительства – правит-во может лимитировать или вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензир-е и ограничения в доступе к источникам сырья.

6) Прогноз реакции сущ-щих в отрасли конкурентов – явл-ся основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегир. положение.

2. Конкуренция внутри отрасли. Соперничество сущ-щих в отрасли компанийвозможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию усиливает ряд факторов:

1) Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

2) Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, т.к. компании увеличивают рын. долю, отобрав рынки сбыта у конкурентов.

3) Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Пост. издержки составляют значит. часть затрат на пр-во, а недогруженные мощности увеличивают стоимость пр-ции, т.к. пост. затраты распред-ся на меньшее кол-во изделий.

4) Лояльность потребителей к торговой марке.

5) Успешность применения стратег. действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возм-сти, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

6) Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

7) Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

8) Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В рез-те появл-ся излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции.

3. Потребители. Степень давления со стороны потр-лей зависит:

1) от возм-сти потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возм-сть покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потр-лями следует понимать не только конечных потр-лей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

- когда покупатели делают закупки в больших кол-вах;

- когда отрасль зависит от отд. покупателей в большей части своей деятельности;

- когда промежут. покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деят-стью;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда пр-ция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежут. покупателей.

4. Поставщики. Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

1) способность оказывать давление на потр-ля в напр-ии изменения условий поставок;

2) уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда группа поставщиков не испытывает конкур. давления, предлагая свою пр-цию отрасли;

- когда потребители не являются важными клиентами;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

- когда компании обходится дешевле покупка пр-ции, чем ее пр-во.

5. Угроза появления товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов форм-ет конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители предст-ют угрозу, когда их кол-во достаточно, цены доступны, потребительские св-ва удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами.

Продуктами-заменителями, кот-е заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, явл-ся продукты, которые способны обеспечить лучшее соотн-е цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

 

Таким образом, эфф-сть конкурентной стратегии опр-ся эфф-стью защиты компании от влияния пяти факторов, возм-стью компенсации конк. давления и способностью к созданию устойчивых конк. преимуществ.