Сущность, назначение и порядок построения карты стратегических групп конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратег. групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

СГК - это множество соперничающих фирм в опр. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы марк-га. Установить СГ — значит опр-ть барьеры, кот-е отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, диф-ция товаров, специализир. рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке фин. услуг можно выделить, напр., такие группы:

- местные банки;

- филиалы крупных иногородних банков;

- небанковские учреждения.

Обычно анализ СГК проводится в дополнение к общему анализу межфирм. конк. борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной СГ явл-ся более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных СГ будут иметь разные конк. преимущества и потенц. прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рын. условий нередко может иметь разл. эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие СГ.

4. Увеличение числа СГ в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных СГ конкурентов являются позиционные карты. Построение позиц. карты предст-ет собой послед-сть следующих шагов:

1. Выбрать размерность - весомые хар-ки, позволяющие дифференц-ть разл. предприятия в отрасли. В данном случае такими хар-ками явл-ся цена и кач-во пр-ции.

2. На основе предварит. исследования и анализа классифиц-ть предпр-я в соотв-ии с заданными хар-ками.

3. Предпр-я со схожими хар-ками объединить в СГ. В идеале размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соотв-щей области позиц. карты.

Предпр-я одной СГ явл-ся очевидными соперниками, в то время как предпр-я из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.

16. «Цепочка ценности» М. Портера: цели, сущность, особенности.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деят-сти предприятия невозможно, если рассм-ть предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества форм-ся в ходе многосторонней деят-сти: в процессе проектир-я, производства, маркетинга, при выполнении вспомогат. функций. В «цепочке ценностей» деят-сть предприятия делится на две части:

• первичную деят-сть (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деят-сти может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой ≪подмены целей≫ при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.

Поэтому М. Портер предупреждает, что деят-сть предприятия должна рассм-ся не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Подгонка друг к другу отд. видов деятельности хотя и связана со значит. затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения КСП предприятия. Особую роль в этом играют инф. технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании разл. видов деят-сти.

Адекватное управление связями может стать источником конкур. преимущества. Для достижения конкур. преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отд. элементы, можно повысить КСП фирмы.

17. Портфельный анализ: понятие, цели, принципы, инструменты (обзорно)

Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совок-сть относительно самостоятельных хоз. подразделений (СБЕ), принадлежащих компании.

СБЕ – это внутрифирменная организационная единицы, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка. Критерии выделения СБЕ:

- СБЕ имеет опр. круг клиентов и заказчиков;

- СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деят-сть, материально-техническое снабжение;

- деят-сть СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убыткой.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предпр-я выявляет и оценивает свою хоз. деят-сть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее напр-я и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлек-сть рынков и КСП предпр-я на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хоз. единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портф. анализа закл-ся в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формир-я затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возм-стей и угроз для каждого хоз подразделения (бизнес-единицы).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хоз. подразделений предпр-я; обеспечение равновесия между хоз. подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и фин. ресурсов между хоз. подразделениями;

• анализ портфельного баланса, определение оптимальной структуры СБЕ;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Принципы ПА:

1) инвестирование в рынки с высокими темпами роста;

2) источником финансирования выступает сам рынок, т.е. финансирование осуществляется за счёт перераспределения прибыли м/у бизнес-единицами;

3) обязательность всех стадий ЖЦ и последовательный переход из одной стадии в другую.

Достоинства портфельного анализа:

+ возможность логического структурир-я и наглядного отражения стратег. проблем предпр-я;

+ относительная простота представления результата;

+ акцент на качественную сторону анализа.

Осн. приемом портф. анализа явл-ся построение двухмерных матриц, с помощью кот-х бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия ЖЦ, доля рынка, привлек-сть отрасли и др.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внеш. среды) и анализа деят-сти предпр-я и согласования (попарного сопоставления критериев).