Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. Основные концептуальные положения СМ (понятие, принципы СМ).

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. Основные концептуальные положения СМ (понятие, принципы СМ).

«СУ - это процесс принятия и осущ-я стратег. решений, центр. звеном кот-го является стратег. выбор, основанный на сопоставлении собств. ресурсного потенциала предпр-я с возм-стями и угрозами внеш. окружения, в кот-м оно действует. Стратегию можно рассм-ть как осн. связующее звено между тем, что орг-ция хочет достичь (ее целями), и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Предпосылки:

1) В командной экономике при разработке планов предпр-е получало сверху инф-цию о номенклатуре производимой пр-ции, поставщиках, ценах на свою пр-цию, много др. показателей и нормативов, кот-е автоматически закладывались в основу разработки планов. Теперь предпр-е должно само опр-ть и прогноз-ть параметры внеш. среды, ассортимент пр-ции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгоср. цели и стратегию их достижения.

2) Быстрые изменения внешней среды предприятий стимулируют появл-е новых методов, систем и подходов к упр-ю. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься СМ.

3) Необх-сть становления системы СМ в практике обусл-ся также происходящими интеграционными процессами. Возникают пром. группы, объединяющие технологически связанные предпр-я, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ). Задача состоит в том, чтобы перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем СМ.

4) Следующей важной предпосылкой развития СМ является процесс глобализации бизнеса. Пр-ция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L 'Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на нац. рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Усложнение макро- и микросреды предприятия, усиление неопр-сти, подвижности требует проведения всесторонних исследований внеш. окружения предпр-я и поиски тех возм-стей, кот-е находятся как внутри орг-ции, так и за её пределами.

Сущность СМ заключается в ответе на три вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Основные положения СМ:

1. В СМ увелич-ся мера неопр-сти внеш. среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информац. наполнение системы упр-я. Это ведет к развитию более чувствительных систем информац. наблюдения за внеш. средой;

2. СМ хар-ся быстрой реакцией на неожиданные изменения внеш. среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа инф-ции и принятия стратег. решений в реальном масштабе времени;

3. Реакция СМ на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратег. планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

4. В СМ внешняя среда не рассм-ся как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. СУ означает, что процесс упр-я должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш. окружении, а не просто реагировать на них;

5. СМ включает элементы всех предшествующих систем упр-я, т. е. предполагает составление бюджетов, использ-е экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратег. планир-я, а также усовершенствования, необх. для адаптации стратег. решений, осущ-мых в реальном масштабе времени.

6. Стратег. решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внеш. окружения, чем внутр. факторы. Фирма, реализующая СУ, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.).

СУ основывается на следующих принципах:

- научность в сочетании с творческим подходом и импровизацией;

- целеустремленность, направленная на скорейшее выполнение поставл-х задач и достижения стратег. целей;

- гибкий подход, позволяющий своевременно учитывать изменения конъюнктуры и вносить корректировки в поставленные цели;

- точность и максимальная детализация пунктов стратегического плана;

- системный подход к формированию стратегии и выполнению поставленных задач;

- консолидация функциональных стратегий всех подразделений компании;

- причастность каждого работника компании к формированию стратегических планов;

- обеспечение необходимых условий для их выполнения.

Стратегия. Отличительные черты и концептуальные положения.

В наст. время сущ-ет множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совок-сти норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратег. решений, влияющих на будущее состояние предпр-я, как средства связи предпр-я с внеш. средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения осн. цели. Она формул-ет главные цели и пути их достижения таким образом, что предпр-е получает единое направл-е движения. Стратегию можно рассм-ть как осн. связующее звено между тем, что орг-ция хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, кот-й способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Минцберг выделял 5 понятий стратегии:

· стратегия как план, т.е. система последоват. действий, в кот-й прописывается схема конкр. мероприятий;

· стратегия как позиция, т.е. определение положения орг-ции во внеш. среде и относительно своих главных конкурентов;

· стратегия как ловкий приём – отвлекающий маневр для конкурентов;

· стратегия как принцип поведения – следование некой модели поведения.

· стратегия как перспектива – т.е. основной способ действий орг-ции.

Эфф. стратегия предпр-я должна осн-ся на трех составляющих, кот-е явл-ся рез-том стратег. анализа:

· правильно выбранные долгосрочные цели;

· глубокое понимание конкурентного окружения;

· реальная оценка собств. ресурсов и возм-стей предпр-я.

Концепт. положения стратегии	Отличительные черты стратегии
Средство достижения перспективных целей – прогноз поведения внешней среды, анализ возм-стей предпр-я	Стратегия используется для разработки перспективных планов
Ориентация на долгоср. перспективу. Цели стратегии отражают общие задачи предприятия	Из-за неполной инф-ции об альтернативах нельзя предвидеть все возм-сти, кот-е появл-ся при составлении плана конкр. мероприятий
Адаптация к изменениям внешней среды	Появление альтернатив может поставить под сомнение обоснованность первонач. стратег. замысла и вызвать необх-сть корректировки
Альтернативные пути развития предпр-я на основе использ-я прогнозов, опыта и интуиции специалистов	Ориентиры (показатели, хар-ки цели) и стратегии находятся во взаимосвязи. Изменятся ориентиры – изменится и стратегия
Мобилизация ресурсов предпр-я и напр-е их на достижение поставленной цели	Необх-сть в данной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет орг-цию на желательные события

Уровни стратегии: корпоративный, деловой, функциональный. Примеры.

Крупная фирма обычно имеет 3 уровня стратегических решений, которые соотв-ют опр. стратегиям:

1) Корпоративная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять разл. видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то-варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

2) На уровне хоз. подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгоср. конкурентных преимуществ хоз. подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкр. товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

3) Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функц. стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функц. подразделения в рамках общей стратегии.

Определение миссии и целей предприятия. Виды целей. Примеры.

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деят-сти и перспективах. Выбор напр-я развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния орг-ции. Видение в первую очередь нацелено на внутр. субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотр-ков, поэтому формулир-е видения явл-ся необх. условием единения ϴ-ии, создания корпоративного духа, мотивации, решения долгоср. задач.

Если стратег. видение опр-ет будущий образ компании, то миссия описывает деят-сть в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возм-сти, кто ее клиенты, в чем отличие орг-ции от конкурентов.

Миссия – это долгоср. цель ϴ-ии, смысл её существования, она помогает опр-ть, чем в действит-сти занимается ϴ-я. Аналог слова «миссия» - философия ϴ-ии.

Миссия должна отражать ценности и базироваться на долгосрочном видении бизнеса.

Правильное определение миссии бизнеса включает 3 фактора:

1) потребности потребителя (что производить?)

2) группы потребителей (для кого?)

3) технологическое и функциональное исполнение (каким образом?)

Управленческая ценность миссии:

- формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы развития ϴ-ии;

- снижает риск принятия необоснованных решений;

- выражает цели и служит стимулом для сотрудников;

- помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели и задачи своего подразделения;

- сочетает политику отделов с политикой развития всей ϴ-ии.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, кот-го стремится добиться ϴ-я. Цели устан-ся на основе выявления сильных и слабых сторон деят-сти предпр-я, его конкурентных преимуществ.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1) конкретность.

2) измеримость.

3) достижимость.

4) конкретный горизонт.

5) взаимная совместимость.

Существует 2 типа ключевых результатов: финансовый результат и стратегический результат.

финансовые цели	стратегические цели
· увеличение темпов роста оборота; · увеличение темпов роста прибыли; · рост дивидендов; · рост дохода на инвестируемый капитал; · увеличение потоков ДС; · повышение цен акций; · расширение диверсифицированной базы прибыли; · стабильный доход в условиях спада.	· увеличение доли рынка; · повышение качества продукции; · уменьшение затрат по сравнению с конкурентами; · улучшение репутации у потребителя; · признание в качестве лидера в области технологии пр-ции; · расширение возможности роста; · повышение КСП; · полное удовлетворение потребителей; · переход на более широкую и привлекательную номенклатуру.

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

^Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

Преимущества

• Меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

• Может быть использована в вертикально интегрированных структурах, в отличие от моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.

• По сравнению с моделью GE/Мак-Кинси сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.

• Учитывает одновременно и оценку потока денежной наличности, как BCG, и оценку отдачи инвестиций, как CE.

• Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Недостатки

• 1.Ограничения в применении очень капиталоемкими отраслями промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия).

• Таким образом, матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы. Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в определенный период времени.

20. Матрица БКГ: сущность, особенности построения, преимущества и недостатки.

Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

По оси ординат - значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относит. доли путем ускорения собств. темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.

По оси абсцисс рассм-ся относительная конкурентная позицияϴ-ии в виде отношения объема продаж СБЕ в отрасли к объему продаж главного конкурента в данной отрасли.

Матрица БКГ основана на двух положениях:

1) Эффект кривой опыта – чем больше доля товара на рынке, чем больше объем пр-ва, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате экономии от объема пр-ва;

2) Модель ЖЦ товара – предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в фин. средствах для обновления, расширения пр-ва.

Основные рекомендации БКГ

Виды БЕ	Прибыль	Ден. потоки	Стратегии
Проблема – новый продукт в растущей отрасли	низкая, нестабильная, растущая	отрицательные	существенная фин. поддержка с целью развития БЕ до уровня звезды (если возможно)
Звезда – рыночный лидер, находящийся на пике ЖЦ	высокая, стабильная, растущая	нулевые или очень низкие	инвестиции для роста, чтобы извлечь выгоду из эффекта масштаба (воспольз-ся опытной кривой)
Дойная корова – лидер на рынке с низким темпом роста	высокая, стабильная	значительные, положительные	БЕ не только окупает себя, но и является ист-ком инвестиций для других БЕ, - стратегия поддержания прибыльности
Неудачник – не имеет возм-стей для роста, т.к. занимает маленькую долю рынка в не растущей отрасли	низкая, нестабильная	нулевые или отрицательные	ликвидация или сбор урожая

В идеале сбалансир. портфель предприятия должен включать 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько проблем в качестве задела на будущее и возможно, небольшое число неудачников.

Преимущества	Недостатки
+ возм-сть исслед-я взаимосвязи между БЕ; + возможность анализа стадий развития БЕ; + фокусир-е внимания на финансовых потоках; + простота и доступность для понимания портфеля организации.	- критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; они субъективны; - всего 4 группы БЕ - нет чётких рекомендаций внутри портфеля; - данные о доле рынка конкурентов могут быть труднодоступны; - важность эффекта кривой опыта неодинакова в разных отраслях.

Основные виды корпоративных стратегий. Примеры.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

· Стратегия роста.

· Стратегия ограниченного роста.

· Стратегия сокращения.

· Стратегия стабилизации.

· Стратегия выживания.

Стратегия роста осущ-ся за счет значит. повышения краткоср. и долгоср. целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут придерживаться руков-ли, стремящиеся к диверс-ции своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие или неудача диверс-ции могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутр. рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертик. или горизонт. роста (например, произв-ль приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по пр-тву безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам - объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Фирма осуществляет стратегию роста в несколько этапов.

I. Начальный этап. Обычно старается пройти этот этап очень быстро. Осн. хар-ки этапа:

· приняты меры фин. страхования - возм-сть доп. вложений в случае непредвид. обстоятельств.

· возникают и ликвид-ся узкие места в процессах и структуре реализации конкр. проектов, которые не были предусмотрены в плане;

· объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

II. Этап проникновения. Осн. черты данного этапа следующие;

· дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

· объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

· приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1 закончены;

· вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

III. Ускоренный рост. Основные черты данного этапа:

· объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

· доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинаются появляться негативные явления: требуется переоборуд-е, изменения в системе и структуре упр-я, необходимы более высокие вложения в НИ ОКР, что приводит к привлечению большого объема фин. ресурсов.

IV. Переходный этап. Осн. черты данного этапа:

· скорость роста объема продаж и доходов падает;

· негативные явления (удары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирм. противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгоср. целью развития любой фирмы, поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Фирма последов-но переходит от одного этапа роста к другому.

Сама по себе стратегия роста может применяться в разл. ситуациях:

· начало предпр. деят-сти, молодая компания, борющаяся за свое выживание;

· однопродуктовое специализир. предпр-е;

· диверсифиц. предпр-е, где стратегия роста орг-ции в целом может поддерживаться стратегией роста по отд. виду продукта.

- стратегия сокращения рынка, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Указанные выше стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания "Ревлон Групп", которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), ив то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд.дол. (стратегия роста).

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлет­ворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руковод­ство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, при­держиваясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Стратегия стабилизации предполагает ограничение фирмой масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит. Как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития фирм последние могут испытывать болезненные периоды нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) фирма в условиях рыночной экономики может использовать одну из трех стратегических альтернатив:

- экономия с четким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Экономия затрат. Стратегическая альтернатива экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства фирмы или, наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: ближайшая -
остановить падение, средняя - начать процесс улучшения экономического состояния фирмы, дальняя - начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии должна быть соотнесена с циклом деловой активности, то есть с состоянием, в котором находится экономика страны в целом.

Стратегия экономии может состоять из трех фаз:

- ревизии затрат;

- консолидации;

- оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы главные действия руководства фирмы связаны с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно включает в себя сокращение персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращение расходов на НИОКР, сведение к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращение товарных запасов и так далее.

Консолидация. В течение этой фазы фирма должна определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу улучшения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Обычно улучшение прибыльности выражается в виде некоторых конкретных реалистических краткосрочных программ,детально проработанные для каждого подраз­деления.

На уровне фирмы в целом на данной фазе могут быть определены следующим образом:

- общее руководство: а) экономия на заработной плате работников
(ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах;

б) совершенствование системы управления;

- маркетинг: снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения
товара с целью повышения его эффективности;

- производство: анализ факторов производительности и поиск
резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством;

- НИОКР: пересмотр политики НИОКР, сокращение расходов на
финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу;

- финансы: центральное звено в формировании программы экономии затрат. Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом.

Оживление. В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Перестройка структуры управления фирмой, ее адаптация к новым условиям хозяйствования уже произошла, начинаются активные действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

Б. Сдвиг. Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет.

В целом этапы этой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности фирмы. Требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенные капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям функционирования.

В. Стабилизация. Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность фирм подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще фирмам, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретной фирмы.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы дейст­вия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов, вместе с тем стабилизационный стратегический план может содержать также следующие специфические черты:

- краткосрочный период: переориентация системы продукт-рынок. Руководство фирмы должно добиться необходимого баланса между выпускаемой между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования фирмы в целом;

- долгосрочный период: программируемый переход, В случае, если переориентация системы продукт-рынок в силу специфики продукции в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и тем более, переход к стратегии роста, то фирма осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, не требующихся при производстве новой продукции.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы в состоянии, близком к банкротству. Цель этой стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в, дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой, - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому, в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по своей реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

Корпоративные стратегии для диверсифицированных компаний. Примеры.

Конкурентное преимущество: понятие, особенности, основные способы достижения. Примеры. Виды конкурентных стратегий (обзорно). Примеры.

Конк. преим-во – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкур-ии и привлекать покупателей.

КП создается уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кот-ми владеет предпр-е, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деят-сти, кот-е позволяют побеждать в конк. борьбе.

КП реализуется на уровне стратегии бизнеса и сост-ют основу конк. стратегии предпр-я. Способы достижения КП:

· производить высококач. пр-цию;

· предлагать более низкие цены, чем у конкурентов;

· более удобное геог. расположение;

· иметь собств. технологию;

· обеспечить разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки;

· иметь хорошо известный тов. знак и репутацию;

· обогнать кол-вом доп. ценности, сочетая хорошее кач-во, хо сервис и приемлемые цены.

Стратегия конкуренции компании вкл. в себя подходы к бизнесу и инициативы, кот-е она использует для привлечения клиентов, ведения конк. борьбы и укрепления сво­ей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конк. преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

КС компании обычно предусм-ет как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в завис-ти от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, КС предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от кот-х зависят будущие конк. возможности компании и ее позиция на рынке.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусм-ет снижение полных издержек пр-ва товара или услуги, что привлекает большое кол-во покупателей.

2. Стратегия широкой диф-ции направлена на придание товарам компании специфич. черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва покупателей.

3. Стратегия оптим. издержек дает возм-сть покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой диф­ции пр-ции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно произв-лей пр-ции с аналогичными чертами и кач-вом.

4. Сфокусир. стратегия, или стратегия рын. ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий.сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек пр-ва.

5. Сфокусир. стратегия, или стратегия рын. ниши, основанная на диф-ции пр-ции, ставит своей целью обеспечение выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Стратегия достижения конкурентного преимущества за счет дифференциации продукции: суть и условия реализации стратегии, риски, преимущества. Примеры.

Стратегии диф-ции становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребит. запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовл-ся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия диф-ции была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и неско