Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

		Относительная доля на рынке
		Большая	Маленькая
Темпы роста рынка	Высокие	Звезды	Темные лошадки
	Низкие	Дойные коровы	Собаки

Характеристика матрицы БКГ

§ Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

§ Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

§ Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

§ Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

§ Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

§ Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

§ Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

§ Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

 

5. Использование метода PEST(STEP)-анализа при разработке стратегии организации. Стр.143

PEST-анализ (в некоторых источниках STEP-анализ) – инструмент маркетинга, заключающийся в определении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) критериев, формирующих внешнюю среду, а соответственно влияющих на предпринимательскую деятельность компании.

Наиболее эффективно данный инструмент может быть применим при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании в компании.

Определение политических факторов, воздействующих на макросреду предприятия, в PEST-анализе связано с тем, что государственная политика является мощнейшим механизмом, регулирующим кругооборот денежных средств и другие аспекты, влияющие на получение прибыли и ресурсов компании.

В качестве примеров политических факторов можно привести следующие:

- Процедура выборов всех уровней;

- Поправки в законодательную базу;

- Вступление государства в те или иные надгосударственные структуры;

- Степень влияния государства на отрасль и т.п.

Экономические факторы выступают важнейшим стимулятором деловой активности компаний. Они оказывают непосредственное воздействие на состояние спроса, уровень цен, рентабельности и прочие показатели. Соответственно оценка экономических факторов способствует пониманию того, как в обществе распределяются экономические ресурсы.

Примеры:

- Спрос и предложение;

- Уровень безработицы и показатели инфляции;

- Уровень цен и заработной платы, их соотношение;

- Конкуренция на рынке и в отрасли и прочие составляющие рыночной конъюнктуры.

Социальные факторы являются определяющими в выявлении потребностей потенциальных клиентов компании. Они значительным образом влияют на формирование ассортиментной политики, разработку рекламных и маркетинговых кампаний с точки зрения потребительского таргетинга и другие аспекты деятельности по развитию компании.

Примеры социальных факторов:

- Демографическая структура, сложившаяся в государстве, качество жизни;

- Общественные устои, отношение у трудовой деятельности, социальная мобильность и пр.

Анализ технологических факторов необходим для того, чтобы не отстать от инновационных и перспективных тенденций производства, вовремя отказаться от устаревших методов и т.д.

Примеры:

- Политика государства в сфере НТП;

- Влияние технологических новшеств в смежных сферах на деятельность предприятия;

- Совершенствование технологии производства, автоматизация и пр.

PEST-анализ действенный метод, способствующий общему пониманию рынка, определению позиции организации, перспектив развития и направления бизнеса.

Данный вид анализа обычно применяется при создании маркетингового или бизнес плана как инструмент определения состояния макроэкономической среды предприятия. Для удобства анализируемые факторы оформляются в виде таблицы. При анализе ставятся вопросы, общий смысл которых сводится к следующему: какие аспекты внешней среды могут повлиять на спрос и положение компании в конкурентной среде?

При необходимости в анализ могут включаться дополнительные факторы. Среди них: юридический, экологический, этнический, географический и пр.

Анализ STEP-факторов служит гарантией наличия следующих преимуществ компании:

· Практическая работа руководства предприятия с обозначенными результатами анализа свидетельствует о глубокой и перспективной интеграции бизнеса во внешнюю тематическую среду.

· У коллектива компании формируется четкое представление о специфике актуальных направлений, что значительно повышает рабочий потенциал компании.

· Ведется интенсивная аналитическая работа, позволяющая выстраивать целостное представление о внешней среде.

· Образовывается устойчивая внутрикорпоративная политика по оценке внешнего окружения, позволяющая оптимизировать бизнес.

Чаще всего step анализ используют после того, как проведен SWOT анализ.

 

6. Использование метода ПРиМ-анализа (производственный аспект) при разработке стратегии организации.

7. Использование метода ПРиМ-анализа (управленческий аспект) при разработке стратегии организации.

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее посредством различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим. Но общее для всех организаций - полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или проводится стратегический анализ по отдельным биз-несам или бизнес-процессам.

Рис. 7.8. Структура параметров ресурсной составляющей (а) и менеджмента (б) организации

На наш взгляд, рационально проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (рис. 7.8).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем анализом параметров ресурсов и менеджмента (ПРиМ-анализ).

 

 

8. Каскадирование стратегических целей в системе сбалансированных показателей.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон

Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей, равновесие, которое сохраняется между:

n краткосрочными и долгосрочными целями,

n финансовыми и нефинансовыми показателями,

n основными и вспомогательными параметрами,

n внешними и внутренними факторами деятельности.

Суть ССП заключается в:

1. постановке стратегических целей,

2. формулировании стратегии в нескольких перспективах,

3. измерении степени достижения данных целей при помощи показателей;

4. установлении причинно-следственных связей между множеством целей (подцелей) и их индикаторами.

ССП должен содержать

6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives).

2. Стратегические цели

3. Показатели ( measures).

4. Целевые значения (targets).

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives).

Перспективы — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.

Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели.

Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

Стратегические инициативы — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Для установления стратегических целей и их значений:

1. формализуется стратегия по SMART-технологии.

2. Cоставляется «дерево» стратегических целей.

В ССП цели разворачиваются «каскадом» (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего).

 

 

 

9. Классификации стратегий по степени риска в действиях и по степени активности действий.

 

10. Классификация стратегий по Ф. Котлеру.

Развитие - направленное, закономерное изменение (количественное и качественное) в природе и обществе.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры. Выделяют восходящую линию развития (прогресс) и нисходящую (регресс).

Особенности развития бизнеса:

n Направление роста ограничивается емкостью рынка и его ростом.

n Если бизнес не растет – то он вянет и умирает.

n Бизнес всегда хорошо развивается, когда он доходен.

n Объем роста закладывается в «Стратегическом плане развития».

Если роста нет, значит, как правило, за него никто не отвечает.

Стратегии развития бизнеса:

1. стратегия концентрированного роста;

2. стратегия интегрированного роста;

3. стратегия диверсифицированного роста;

4. стратегия целенаправленного сокращения.

Данные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов (существующем или новом):

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

I этап «Начало нового бизнеса»:

- с «нуля»,

- создание совместного предприятия,

- покупка организации,

- выпуск нового товара...

Стратегии концентрированного роста -своевременно начатое освоение, формирование конкурентных преимуществ.

1. Стратегии концентрированного роста -стратегии, которые связаны с изменениями:

n продукта: фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли;

n и (или) рынка: фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

II этап «Ускоренный рост»:

- формирование фирмы,

- борьба за потребителей и поставщиков…

 

Стратегии интегрированного роста -производство однородных изделий, захват рыночной доли.

2. Стратегии интегрированного роста -стратегии, которые связаны с изменением положения фирмы внутри отрасли, т.е. фирма расширяется путем добавления новых структур: приобретает собственность или расширяется изнутри, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

III этап

1. «Замедление роста»:

- Фирма сформирована.

- Достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения.

- Место в отрасли определено.

- Усиление конкуренции.

- Слабые фирмы уходят из бизнеса.

2. «Зрелость»:

- Прибыльность снижается.

- Конкуренция усиливается.

- На рынке остаются наиболее сильные фирмы.

- Привлечение новых потребителей - за счет переманивания у конкурентов и новых географических рынков.

Стратегии диверсифицированного роста. +

n Инновационные стратегии. Акцент в конкурентной борьбе - цены, качество, сервис, ноу-хау.

n Стратегии международного развития. Агрессивность конкуренции падает (отношения статус-кво).

Стратегии диверсифицированного роста -стратегии, направленные освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг.

IV этап «Смерть/Перерождение»:

- Прибыльность падает.

- Возрастает конкурентная сила поставщиков и других фирм/

Стратегии сокращения:

- ликвидации,

- «сбора урожая»:

- сокращения зон хозяйствования;

- сокращения расходов.

4. Стратегии целенаправленного сокращения – стратегии, состоящие в перегруппировке сил и включающая такие варианты, как продажа, отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия.

 

11. Классификация стратегий в соответствии с моделью пяти сил конкуренции М. Портера.

Конкурентные силы - активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

 

Это конкурентные стратегии

по 5 силам Портера!!!

1. Конкуренция на центральном ринге — конкуренция производителей (1) одного и того же вида продукции (товара или услуги) (2) за величину рыночной доли.

Интенсивность конкуренции определяется:

- числом конкурентов;

- динамикой развития отрасли;

- степенью дифференциации продукции и рынков;

- развитием мощности фирм;

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов из других отраслей - конкуренция, зависящая от уровня входного барьера в отрасль.

 

Интенсивность, т.е. «высота» входного барьера конкуренции определяется:

n жесткостью государственного регулирования (таможенные барьеры, лицензирование и др.);

n необходимостью патентов;

n уровнем инвестиций в освоение производства и маркетинг;

n наличием каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;

n уровень эффективности производства;

n существующие предпочтения потребителей;

 

3. Конкуренция со стороны поставщиков – конкуренция, которая определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей.

Интенсивность конкуренции определяется:

n соотношением спроса и предложения;

n долей закупок потребителя у данного поставщика в общем объеме закупок потребителя;

n степенью уникальности закупаемых материалов, оборудования, инструментов и т.д.;

n заинтересованностью конкурентов потребителя в продукции данного поставщика;

n наличием товаров-заменителей;

n стоимостью переключения на другого поставщика;

n возможностью для фирмы-потребителя самой приступить к выпуску аналога продукции поставщика;

4. Конкуренция со стороны товаров-заменителей - конкуренция, при которой продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других фирм.

5. Конкуренция со стороны покупателей - конкуренция, при которой спрос на продукцию фирм отрасли, пороговое значение цен, требования к качеству продукции определяют покупатели.

 

 

12. Классификация стратегий по М. Портеру.

1. Минимизация издержек - поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов.

2. Дифференциация - производство уникальной продукции

3. Фокусирование – сосредоточение усилий:

- на издержках на определенном рынке;

- на дифференциации для определенной группы потребителей.

Недостатки стратегий:

n Минимизация издержек → Низкое качество

n Дифференциация → Высокая себестоимость

n Фокусирование на издержках → Недостаточно высокое преимущество

n Фокусирование на дифференциации →Узкая ниша

Стр.188

 

20. Классификация стратегий по направленности действий.

1. Наступательные стратегии

1.1. Превзойти сильные стороны конкурентов

1.2. Использовать слабые стороны конкурентов и захватить незанятые позиции

1.2.1. Использовать слабые стороны конкурентов в географических районах

1.2.2. На потребительских сегментах

1.2.3. В рекламе

1.2.4. Использовать неудовлетворенность потребителей

1.2.5. Использовать свободные параметрические ниши в ассортименте продукции

1.3. Партизанская война

1.3.1. Атаки на группы потребителей, в которых позиции конкурентов слабы

1.3.2. Атаки на сегменты, слишком объемные для конкурентов

1.3.3. Небольшие ценовые атаки

1.3.4. Единичные, но интенсивные всплески активности

1.3.5. Легальные способы борьбы с монополизмом

1.4. Упреждающие удары

1.4.1. Развитие мощностей выше емкости рынка

1.4.2. Долгосрочные связи с поставщиками или интеграция назад

1.4.3. Выгодное помещение складов, производств, торговых точек

1.4.4. Захват престижной клиентуры

1.4.5. Формирование высокого имиджа фирмы и ее продукции

1.4.6. Использование эксклюзивного и преимущественного права на лучших дистрибьюторов

2. Оборонительные стратегии

2.1. Создание помехи для атаки со стороны конкурентов

2.2. Угроза ответными действиями на атаки конкурентов

 

21. Классификация стратегий по направленности процесса.

 

22. Классификация стратегий по положению фирмы в бизнесе.

23. Классификация стратегий по состоянию среды.

24. Классификация стратегий по стадиям жизненного цикла спроса.

25. Классификация стратегий по уровню управления.

26. Классификация стратегий сокращений организации.

27. Классификация стратегий ухода с рынка.

28. Ключевые показатели эффективности в системе сбалансированных показателей реализации стратегии.

29. Ключевые факторы успеха как основа для определения стратегической конкурентной позиции.

30. Ключевые факторы успеха в стратегическом планировании.

31. Методы ситуационного анализа при разработке и реализации стратегии организации.

32. Методы стратегического менеджмента.

33. Общая характеристика стратегий второго уровня.

34. Общая характеристика стратегий первого уровня.

35. Общая характеристика стратегий третьего уровня.

36. Общая характеристика стратегий четвертого уровня.

37. Организационные уровни разработки стратегии в диверсифицированной компании.

38. Особенности и преимущества стратегического планирования.

39. Особенности конкуренции и конкурентных стратегий в строительстве.

40. Особенности разработки базовых стратегических документов организации.

41. Особенности систем управления в зависимости от стратегии.

42. Понятие «стратегия организации»: различные теоретические и практические походы к его определению.

43. Роль организационной культуры в реализации стратегии организации.

44. Система сбалансированных показателей и ее значение в стратегическом управлении.

45. Специфика стратегий лидерства по издержкам.

46. Стратегическая карта и особенности ее представления в системе сбалансированных показателей.

47. Стратегические (ключевые) факторы конкурентного успеха.

48. Стратегические (ключевые) факторы успеха в отрасли.

49. Стратегические ключевые компетенции организации.

50. Стратегические особенности строительного производства.

51. Стратегические установки организации.

52. Стратегический анализ инвестиционно-строительной отрасли.

53. Стратегический анализ конкурентных позиций организации.

54. Стратегический анализ конкуренции организации.

55. Стратегический маркетинг и его особенности.

56. Стратегический процесс и его структура.

57. Стратегическое планирование как функция стратегического управления.

58. Стратегическое позиционирование организации и типы стратегического поведения персонала.

59. Сценарное планирование в стратегическом менеджменте.

60. Типологии эталонных стратегий.

61. Типология стратегий по матрице Ансоффа.

62. Управление сопротивлением персонала при реализации инновационной стратегии.

63. Цепочка ценностей М. Портера и ее значение для выбора стратегии организации.

64. Школы стратегического менеджмента.

65. Этапы и направления развития стратегического менеджмента.

 

 

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

		Относительная доля на рынке
		Большая	Маленькая
Темпы роста рынка	Высокие	Звезды	Темные лошадки
	Низкие	Дойные коровы	Собаки

Характеристика матрицы БКГ

§ Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

§ Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

§ Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

§ Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

§ Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

§ Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

§ Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

§ Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

 

5. Использование метода PEST(STEP)-анализа при разработке стратегии организации. Стр.143

PEST-анализ (в некоторых источниках STEP-анализ) – инструмент маркетинга, заключающийся в определении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) критериев, формирующих внешнюю среду, а соответственно влияющих на предпринимательскую деятельность компании.

Наиболее эффективно данный инструмент может быть применим при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании в компании.

Определение политических факторов, воздействующих на макросреду предприятия, в PEST-анализе связано с тем, что государственная политика является мощнейшим механизмом, регулирующим кругооборот денежных средств и другие аспекты, влияющие на получение прибыли и ресурсов компании.

В качестве примеров политических факторов можно привести следующие:

- Процедура выборов всех уровней;

- Поправки в законодательную базу;

- Вступление государства в те или иные надгосударственные структуры;

- Степень влияния государства на отрасль и т.п.

Экономические факторы выступают важнейшим стимулятором деловой активности компаний. Они оказывают непосредственное воздействие на состояние спроса, уровень цен, рентабельности и прочие показатели. Соответственно оценка экономических факторов способствует пониманию того, как в обществе распределяются экономические ресурсы.

Примеры:

- Спрос и предложение;

- Уровень безработицы и показатели инфляции;

- Уровень цен и заработной платы, их соотношение;

- Конкуренция на рынке и в отрасли и прочие составляющие рыночной конъюнктуры.

Социальные факторы являются определяющими в выявлении потребностей потенциальных клиентов компании. Они значительным образом влияют на формирование ассортиментной политики, разработку рекламных и маркетинговых кампаний с точки зрения потребительского таргетинга и другие аспекты деятельности по развитию компании.

Примеры социальных факторов:

- Демографическая структура, сложившаяся в государстве, качество жизни;

- Общественные устои, отношение у трудовой деятельности, социальная мобильность и пр.

Анализ технологических факторов необходим для того, чтобы не отстать от инновационных и перспективных тенденций производства, вовремя отказаться от устаревших методов и т.д.

Примеры:

- Политика государства в сфере НТП;

- Влияние технологических новшеств в смежных сферах на деятельность предприятия;

- Совершенствование технологии производства, автоматизация и пр.

PEST-анализ действенный метод, способствующий общему пониманию рынка, определению позиции организации, перспектив развития и направления бизнеса.

Данный вид анализа обычно применяется при создании маркетингового или бизнес плана как инструмент определения состояния макроэкономической среды предприятия. Для удобства анализируемые факторы оформляются в виде таблицы. При анализе ставятся вопросы, общий смысл которых сводится к следующему: какие аспекты внешней среды могут повлиять на спрос и положение компании в конкурентной среде?

При необходимости в анализ могут включаться дополнительные факторы. Среди них: юридический, экологический, этнический, географический и пр.

Анализ STEP-факторов служит гарантией наличия следующих преимуществ компании:

· Практическая работа руководства предприятия с обозначенными результатами анализа свидетельствует о глубокой и перспективной интеграции бизнеса во внешнюю тематическую среду.

· У коллектива компании формируется четкое представление о специфике актуальных направлений, что значительно повышает рабочий потенциал компании.

· Ведется интенсивная аналитическая работа, позволяющая выстраивать целостное представление о внешней среде.

· Образовывается устойчивая внутрикорпоративная политика по оценке внешнего окружения, позволяющая оптимизировать бизнес.

Чаще всего step анализ используют после того, как проведен SWOT анализ.

 

6. Использование метода ПРиМ-анализа (производственный аспект) при разработке стратегии организации.

7. Использование метода ПРиМ-анализа (управленческий аспект) при разработке стратегии организации.

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее посредством различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней сред