Стратегия предприятия и конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень

специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ).

Одним из самых известных методов анализа является матрица «Рост - доля рынка» Бостонской Консультативной Группы, разработанная в 60-х годах. Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различные темпы роста и различную долю рынка. Матрица «Рост - доля рынка» (рис. 1.1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно доли рынка, контролируемой лидером (основным конкурентом) отрасли. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля лидера рынка равна 30%, то доля рынка для А составляет 0,5. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста отрасли от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружочки показывают положение хозяйственного подразделения (продукта) фирмы на осях - рост-доля рынка.

Размер круга пропорционален доле прибыли данного подразделения в общей прибыли фирмы от всех видов деятельности. Квадранты матрицы отражают положение каждого из направлений деятельности, входящих в деловой портфель предприятия. Применяется следующая классификация квадрантов матрицы (см. рис.2.1):

вопросительный знак - высокий темп роста отрасли делают хозяйственные подразделения привлекательными с отраслевой точки зрения, однако низкая доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более крупными предприятиями. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов», т.е. может потребовать значительных финансовых вливаний для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли и в завоевании значительной доли рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Вопросительным знакам стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и, используя мощности быстрорастущей отрасли, превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. звезда - подразделения с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях обещают наибольшие прибыли и перспективу роста. От звезд зависит общее состояние корпоративного портфеля (совокупность всех видов бизнеса) фирмы. Звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Но они также

сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого

уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и

накопленногопроизводственного опыта.

_ дойная корова - хозяйственные подразделения, имеющие высокую

долю рынка в медленно растущих отраслях, зарабатывают средства

в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

Дойные коровы - ценная составная часть корпоративного портфеля

фирмы, так как они генерируют средства, используемые на

финансирование новых приобретений, на обеспечение

инвестирования в развивающиеся звезды и вопросительные знаки,

на выплату дивидендов. Все усилия фирмы должны быть

направлены на защиту рыночных позиций дойных коров в течение

всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые

будут направляться на развитие других подразделений. Однако

слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний

правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на

постепенное «сокращение».

- собака - хозяйственные подразделения с низкой относительной

долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками

из-за слабых перспектив их роста и отстающих позиций на рынке.

Собаки должны оставаться в составе корпоративного портфеля

только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в

деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже

обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний

уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в

матрице БКГ, рекомендуется применять к ним стратегию «сбора

урожая». Если использование такой стратегии не приносит успеха,

то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Преимущества и недостатки матрицы «рост/доля». Матрица

хозяйственного портфеля БГК приносит несомненную пользу для

принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида

деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию

через призму поступлений денежных средств от различных хозяйственных

подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является

наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов

корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план

финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает

виды финансовых отношений, которые должны приниматься, и

объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри

корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она

также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии

инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Однако

данная матрица имеет ряд недостатков.

1.Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно- таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинстве случаев играющие вторые роли, фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной дбли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция».

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли -конкурентная позиция», разработанная консультативной компанией Мак-Кинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост - доля рынка» Бостонской консультативной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Таким примером могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.,

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие

веса- Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5-наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности может быть 5, а минимальная - 1.

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это значит, что по данному критическому фактору успеха стратегия единицы бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ
в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора
успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной
силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения
складываются. Результат сложения дает интегральную оценку
конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

После того как получены оценки привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали - привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние

конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы
выделяется девять квадратов, попадание в которые при

позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.2.2.).

 

 

Рис 2.2. Матрица «привлекательность отрасли позиция»

конкурентная

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этой фирмы следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это

замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица Мак-Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она приводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех»; немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак»; и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».