Особенности стратегии предприятия в условиях развития экономики Украины

Особенности стратегии предприятия в условиях развития экономики можно выделить в несколько групп.

1. В стратегии предприятия необходимо учитывать цикличность мирового экономического развития наряду с особенностями трансформаций экономики страны.

Экономика, подобно к развитию мира, функционирует с определенными закономерностями, одной из которых является периодичность подъемов и спадов в производстве. Данное явление получило название «цикличность экономического развития». Причем учитывая высокую степень международного разделения труда, интегрированность мировой финансовой системы такие колебания задевают экономику не одной страны, а в той или иной мере экономическое развитие всех стран мира. Поэтому эффективная стратегия предприятия без учета тенденций мирового развития невозможна.

2. В качестве методологической базы для разработки методов,
моделей, инструментов и методик стратегии предприятия следует
использовать ситуационно-ресурсный подход.

В условиях нестабильного поведения внешней среды, характерной для переходного этапа развития экономики, стратегия может быть сформулирована только в сценарной форме по такому принципу: что состоится, если события будут развиваться соответствующим образом. Поэтому альтернативные сценарии характеризуют будущие возможности с точки зрения исследовательского стратегического планирования, отражаясь при этом, как на исходную, так и на конечную информацию при принятии решений. Алгоритмы же построения процедур нормативного стратегического планирования призваны устранить присущий такому подходу элемент пассивности, четко и однозначно определяя минимально допустимые границы предельных размеров разнообразных экономических показателей, которые обеспечивают достижение желательных целей.

3. В процессе разработки стратегии предприятия следует
обратить внимание на характеристики подхода к макростабилизации,
используемые в стране, поскольку они во многом определяют методы,
модели и инструменты принятия решений.

В странах с преимущественно рыночными экономиками широко используются два вида макроэкономической стабилизации. Это -ортодоксальный и гетеродоксальный подходы. Иногда используется комбинация этих двух подходов. В целом же их применение в странах с переходной экономикой не дало ожидаемого эффекта, тем не менее, это не исключает использование данных подходов как временных мероприятий.

Более перспективным представляется структурно-

производственный (производственно-экономический) подход, который направлен на поддержку активной экономической роли государства не только в форме финансового регулирования, но и путем прямого влияния на условия и процессы воспроизводства, в том числе путем сохранения управления в ключевых секторах экономики, активную структурную и инвестиционную политику государства и т.п.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и^: налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют многие другие

 

факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — это «ближнее» окружение, вторая часть — «дальнее» окружение.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

1) политические и правовые;

2) экономические;

3) социальные и культурные;

4) технологические.

Определение факторов внутренней среды возможно с помощью проведения внутреннего анализа.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут:

1) ресурсы и организация корпорации;

2) рынки и сбыт;

3) финансирование;

4) производство, операции и технические аспекты;

5) персонал.

Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.

1. Ресурсы и организация корпорации:

- образ и престиж корпорации;

- размеры корпорации;

- гибкие и подстраивающиеся структуры;

- эффективные исследования и разработки;

- эффективные системы управленческой информации;

- уровень подготовки высшего руководства;

- стандартные процедуры деятельности;

- система контроля и планирования.

2. Рынки и сбыт:

- усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание;

- знание потребностей покупателя;

- широта ассортимента продукции компании;

- качество и репутация продукции;

- качество обслуживания покупателей;

- эффективное распределение и размещение;

- потенциал стимулирования спроса;

- патентная защита.

3. Финансирование:

- гибкость структуры капитала;

- общий финансовый потенциал;

- структура роста;

- финансовые масштабы;

- отношение цены к прибыли на акцию;

- объемы собственных средств;

- дивиденднаяполитика.

4. Производство, операции и технические аспекты:

- наличие материалов и материальные затраты;

- затраты на производство и обработку;

- поведение кривой роста производительности;

- гибкость производственного процесса;

- переработка побочных продуктов и отходов;

- использование производственной интеграции;

- характеристики технологий производства;

- усилия по разработке продукции.

5. Персонал:

навыки и опыт руководителей;

- навыки и опыт рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и их динамика;

- отношения с профсоюзами;

- количество служащих и его изменение;

- приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат);

- вид контракта со служащими;

- уровень овладения несколькими профессиями.

КРИТЕРИИ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

' В стратегическом выборе для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут быть использованы определённые критерии.

П1

Выбранная стратегия должна соответствовать ситуации на предприятии, создавать существенные преимущества перед конкурентами и улучшать работу предприятия. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трём направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Хорошая стратегия ведёт к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Правильно выбранная стратегия повышает интенсивность работы предприятия. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности фирмы и её конкурентоспособности.

Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по указанным критериям может рассматриваться как наилучшая альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые критерии, чтобы определить, насколько эффективно действует текущая стратегия предприятия. Чем больше стратегия соответствует указанным критериям, когда она подвергается

ҐУ?

проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Имеются и дополнительные критерии для оценки достоинств определённой стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей.