Тема 1. Система стратегий предприятия

Тема 1. Система стратегий предприятия

Прежде чем перейти к понятию инвестиционной стратегии, необходимо определить сущность экономического термина «стратегия».

В зарубежной и отечественной теории в области стратегического менеджмента существует множество взглядов на определение понятия стратегия. Результат изучения библиографических списков представлен в табл. 1.

Таблица 1

Хронология изменения определений понятия стратегия

Определение понятия «стратегия»	Автор	Сущность подхода
Стратегии - метод установлении долгосрочных целей организации, программы ее действий приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962 г	Долгосрочные цели разрабатыва­ются и не подлежат пересмотру.до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
Стратегия – метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать или начнет осуществлять
Стратегия - способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.	М. Портер, 1980-1985 гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ пал соперниками в каждой сфере бизнеса
Стратегия - способ установления целей для корпоративного, делового, функционального уровней.	И. Ансофф, 1965г., Стейнер, 1977, П. Лоранж, 1977г.	Выделяются корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления и организации.
Стратегия – последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений.	Г. Минцберг, 1987г.	Стратегия формируется и реализуется через «5П»: план, прием как тактический ход, поведенческая модель, позиция по отношению к другим, перспектива.
Стратегия - способ определения экономических и неэкономичес­ких преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным сторонам	Б. Альстренд, Дж. Лэмпел,	Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры группы.
Стратегия – способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамед, 1989г.	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.
Стратегия – поиск пут ей борьбы за конкурентные преимущества отдельной компании, которые трансформируются л стрежневые компетенции.	Д. Кэмпбел, 1990г.	Стратегическое планирование нацелено на выявление, и развитие стрежневых компетенций, т.е. некого уникального сочетания ресурсов, умений, знаний a технологий, которые отличают предприятие от его конкурентов
Стратегия – набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995 г.	Стратегия одновременно является упреждающей и адаптирующейся
Стратегия – совокупность процесса постановки цели и определения пути ее достижения	Ж.Ж. Ламбена, 1996 г.	Процесс выработки и реализации стратегии является результатом интеграции планирования, маркетинга, общего долгосрочного и оперативного планирования
Стратегия – динамическая совокупность процессов по установлению и реализации миссии и целей предприятия	О. Виханский, 1998г.	Стратегическое планирование включает в себя пять этапов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, оценка и контроль осуществления плана
Стратегия - альтернативный вариант развития предприятия с учетом внешнего и внутреннего окружения	В. Маркова, С. Кузнецова, 1998г.	Разработка и реализация стратегии на основе составления прогнозов и планов
Стратегия - набор действий, методов, средств по мобилизации ограниченных ресурсов фирмы в целях достижения конкурентного преимущества	Р. Каплан, Д. Нортон, 90-е гг	Основополагающие принципы: перевод стратегии на операционный уровень; создание стратегического соответствия организации; стратегия как повседневная работа каждого сотрудника; стратегия как непрерывный процесс; активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров
Стратегия – поиск благоприятного положения предприятия в отрасли или на рынке, позволяющего извлекать прибыль, несмотря на противодействие различных сил	А.П. Иванов В.Ю. Хрусталев 2005г.	Выработке стратегии предшествует поиск ответов на два вопроса: на сколько привлекательна отрасль с точки зрения долгосрочной перспективы? Какие факторы определяют конкурентное положение предприятия на рынке сбыта продукции?
Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей	К.А. Медведко, 2005г	информационной базой принятия управленческих решений, нацеленных на выработку и реализацию стратегии, позволяющей предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ, является система управленческого учета.

В российских и иностранных публикациях, которые посвящены вопросам стратегического планирования, выделяют следующие понятия: генеральная, конкурентная и функциональная стратегия. Содержательная сторона вопроса представлена в виде схемы на рис. 1.

Рис. 1. Система стратегий промышленного предприятия

Генеральная стратегия определяет деятельность предприятия в целом, рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса для предприятия, главные ориентиры успешного функционирования, цели и задачи предприятия. На данном уровне принимаются решения о формировании бизнес-портфеле хозяйствующего субъекта. Основной целью генеральной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции для получения максимального экономического эффекта функционирования предприятия.

Конкурентные стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке. Данные стратегии направлены на улучшение конкурентной позиции товаров и услуг, рассматривает перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих нерентабельных товаров, раскрывает производственную, ценовую, рекламную, сбытовую политики предприятия на определенном сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Таким образом, каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР и т.д.) планируют свой способ достижения генеральной и конкурентной стратегией.

Согласно данной схеме, все разновидности поведения предприятия в современных условиях можно свести к трем основным видам: рост стабильность и выживание.

Стратегию роста целесообразно применять в динамично развивающихся отраслях, на ранних стадиях жизни продукта, в условиях быстрого изменения технологий, так как данная стратегия характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности. Стратегия роста реализуется через три типа конкурентных стратегий:

§ вертикальная интеграция заключается в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы через механизмы слияния и поглощения поставщика (вертикальная нисходящая интеграция) или потребителя (вертикальная восходящая интеграция)

§ горизонтальная интеграция представляет собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

§ стратегия «первого хода» означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый продукт или услугу, получая при этом конкурентное преимущество в данном бизнесе или в конкретном регионе.

Стратегия стабильности – это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий многих российских фирм-монополистов). Стратегия стабильности включает в себя три конкурентных стратегии:

§ лидерство по издержкам;

§ фокусирование на определенном сегменте рынка;

§ дифференциация продукта.

В таблице приведен сравнительный анализ конкурентных стратегий.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентных стратегий

Стратегии	Необходимые ресурсы и требования	Преимущества	Недостатки
Стоимостное лидерство	- оптимальное по размерам производство; - оптовая реализация продукции; - максимальная механизация и автоматизация процессов производства; - жесткий контроль себестоимости; - интенсивное использование персонала.	- рост объема продаж и прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой; - наличие резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие, изделия и полуфабрикаты; - гарантированное получение прибыли в случае снижения конкурентами своих цен; - вытеснение товаров-заменителей; - создание имиджа добросовестного партнера, заботящегося о бюджете потребителей; - в сочетании с фокусированием дает еще большую прибыль.	- угроза отставания в технологии; - пренебрежение маркетинговыми исследованиями; -угроза снижения качества продукции; - копирование конкурентами методов работы; - изменение предпочтений потребителей; - не сочетается со стратегией дифференциации.
Дифференциация	- высокий уровень подготовки персонала; - проведение собственных НИОКР; - наличие мощной службы маркетинга, широкой сети розничной и мелкооптовой реализации продукции; знания и умения недоступные конкурентам; грамотная рекламная компания; репутация лидера в технологии и качестве продукции; - творческий персонал и грамотный менеджмент.	- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, в гарантийном и послепродажном обслуживании; - ужесточение входного барьера в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей; - наличие больших резервов пи ценовых скачках на рынке комплектующих изделий; - создание имиджа надежного партнера, заботящегося о специфических требованиях потребителей.	- дифференциация не устойчива; - угроза появления новых технологий; - пренебрежение к ценовой политике (завышенная цена на продукцию); - изменение предпочтений потребителей.
Фокусирование	-наличие всех вышеперечисленных элементов организационной структуры	получение сверхприбыли на рыночном сегменте	-потеря привлекательности продута для выбранного сегмента из-за размывания границ между сегментом и рынком в целом; - исчезновение спроса на продукт на рынке;

Стратегия выживания. Применяется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:

а) стратегия разворота – используется, если фирма действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Она выражается в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы, закрытии плохо работающих каналов распределения и в дальнейшем поиске механизма повышения эффективности использования ресурсов. В случае получения положительных результатов от использования стратегии разворота, в дальнейшем можно перейти к стратегии роста.

б) стратегия отделения. Используется в случаях, когда компания включает несколько видов бизнеса и при этом имеются плохо работающие единицы. В этом случае производится отказ от последних – продажа этих деловых единиц или превращение их в отдельно работающие фирмы.

в) стратегия «сбор урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода.

Осуществление проектов

В осуществлении проектов основное место занимает планирование, организующее начало всего, процесса реализации проектов. Центральное место в нем занимают календарные планы, в которых работы, выполняемые для предприятия различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. Эти планы определяют объемы работ, их продолжительность, резервы времени и размеры ресурсов, необходимых для выполнения работ и проекта в целом.

Календарные планы реализации инвестиционных проектов разрабатываются в определенной последовательности и базируются на следующих принципах:

• пообъектная дифференциация плана;

• временная дифференциация плана;

• функциональная дифференциация плана;

• создание резерва плана;

• планирование ответственности и распределение рисков;

• обеспечение постоянного контроля выполнения плана.

Пообъектная дифференциация календарного плана означает, что планирование должно осуществляться в разрезе каждого включенного в портфель проекта капитальных вложений. При этом в основе плана лежат базовые сроки реализации и график потока инвестиций, отраженные в бизнес-плане проектов.

Руководитель проекта, назначенный для его реализации, возглавляет разработку календарного плана. По крупным инвестиционным проектам, осуществляемым подрядным способом, к разработке календарного плана могут привлекаться представители заказчиков, подрядчиков, субподрядчиков, ответственные за планирование и успешную реализацию отдельных разделов календарного плана.

Временная дифференциация календарного плана дает возможность оценить продолжительность работ, вычислить и определить даты и моменты времени, описывающие данные работы в рамках реализуемых инвестиционных проектов. В рамках календарного плана разрабатываются годовые графики реализации инвестиционных проектов, которые уточняются и детализируются в квартальных, месячных, а иногда и декадных планах работ. По проектам, реализуемым в течение нескольких лет, годовой график реализации инвестиционных проектов составляется только на объем работ, намечаемых к выполнению в рамках планируемого календарного года. По проектам, сроки реализации которых не выходят за рамки одного года, график учитывает последовательность, объемы и сроки выполнения проекта в целом.

При разработке календарных планов реализации инвестиционных проектов широко используют методы сетевого планирования и критического пути.

Функциональная дифференциация календарного плана позволяет выделять отдельные этапы освоения капитальных вложений в инвестиционные проекты:

• подготовка проекта к реализации — включает план мероприятий по выбору подрядчиков (субподрядчиков) и заключению контрактов;

• проектно-конструкторские работы — предусматриваются только по тем инвестиционным проектам, по которым они не были проведены или завершены при их включении в портфель. Календарный план проведения этих работ определяет состав и сроки подготовки комплектов рабочих чертежей и спецификаций на оборудование;

• анализ и утверждение проектной документации заказчиком;

• материально техническое обеспечение — представляется в виде детализированного списка материалов и оборудования со сроками их поставки, ценовыми предложениями, потенциальными поставщиками и т.п. Этот блок календарного плана должен быть четко увязан по времени с блоком осуществления строительно-монтажных работ;

• строительно-монтажные работы — требуют особенно четкой проработки в ходе составления календарного плана реализации инвестиционных проектов. План должен содержать: сроки начала и окончания каждого вида и этапа работ; динамику использования машин, механизмов, техники, материалов, рабочей силы;

• ввод в эксплуатацию — предусматривает подготовку персонала для эксплуатации объектов; закупку и доставку сырья и материалов для обеспечения работы введенных объектов; планирование пусконаладочных работ и т.п. Ввод в действие завершает процесс прямого инвестирования в проект, после чего начинается эксплуатация инвестиционного проекта;

• освоение проектных мощностей — включает мероприятия, обеспечивающие выход объекта на проектные технико-экономические показатели.

Создание резерва, обеспечивающего реальность планирования, является важным принципом разработки календарного плана. Резерв времени, необходимый для выполнений работ по проекту, должен составлять около 10—12% общего времени календарного плана. Данный резерв времени обычно распределяется между участниками проекта и оговаривается в контракте.

Соблюдение принципа планирования ответственности и распределения рисков также обеспечивает реальность реализации инвестиционного проекта, как со стороны заказчика (инвестора), так и со стороны подрядчика (исполнителя работ). Исходя из обязанностей, вытекающих из заключенных контрактов, ответственность исполнения отдельных видов работ и мероприятий календарного плана распределяется между заказчиком и подрядчиком. Параллельно на заказчика и подрядчика возлагаются и риски. Планирование ответственности и рисков имеет целью защитить инвестора от катастрофического риска и минимизировать дополнительные затраты его капитала на реализацию инвестиционного проекта.

Внутреннее страхование рисков осуществляется обычно путем создания финансовых резервов в рамках бюджета реализации инвестиционного проекта. Кроме того, в календарном плане могут предусматриваться мероприятия по внешнему страхованию рисков.

Обеспечение постоянного контроля выполнения плана позволяет успешно реализовывать инвестиционный проект. По результатам контроля выявляются проблемы, связанные с реализацией проекта, и определяются возможности ускорения отдельных видов работ с целью соблюдения календарного плана. Для достижения реалистичности календарного плана он при необходимости может корректироваться.

Наряду с календарным планом эффективность инвестиционных проектов в значительной степени определяется финансовым планом или бюджетом. Бюджет реализации инвестиционных проектов отражает расходы и поступления средств, связанные с осуществлением проектов. В ходе разработки бюджета определяются объемы и структура расходов по реализации инвестиционных проектов в разрезе отдельных этапов календарного плана, а также обеспечивается необходимое покрытие этих расходов в пределах общего объема финансирования проектов. Основой для разработки бюджета являются календарный план, сметы затрат, разработанные в разрезе отдельных функциональных блоков календарного плана, графики инвестиционных потоков и денежных потоков для возмещения инвестиционных затрат.

В процессе осуществления инвестиционных проектов разрабатываются два вида бюджетов:

1) бюджет капитальных затрат (капитальный бюджет) — разрабатывается на этапе проведения строительно-монтажных работ, связанных с новым строительством, расширением, реконструкцией и техническим перевооружением объектов;

2) бюджет текущих денежных доходов и расходов (текущий бюджет) — разрабатывается на этапе эксплуатации объектов (после их ввода в действие).

При разработке бюджета реализации инвестиционных проектов иногда используется метод гибкого бюджета, который предусматривает планирование капитальных и текущих затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям. По инвестиционному циклу это может быть показатель объема строительно-монтажных работ, а на стадии эксплуатации объекта — объем выпуска или реализации продукции (товаров, услуг). Гибкий бюджет позволяет оперативно корректировать финансовые потоки бюджета в зависимости от реального объема деятельности и тем самым оперативно управлять реализацией инвестиционных проектов.

Мониторинг портфеля

Мониторинг портфеля представляет собой разработанный предприятием механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими показателями реализации инвестиционных проектов, включенных в портфель. Основные цели системы мониторинга:

• своевременное обнаружение отклонений от календарного плана и бюджета отдельных инвестиционных проектов, входящих в портфель;

• анализ причин, вызвавших отклонения;

• разработка предложений по корректировке отдельных направлений инвестиционной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Мониторинг должен выявлять просчеты и проблемы заблаговременно. Построение системы мониторинга включает в себя выбор и оценку различных показателей реализации проектов. Показатели могут выражаться в натуральной форме (например, количество дополнительных единиц продукции, полученных от установки нового оборудования) и в денежной форме. Система информативных и оценочных показателей должна давать возможность проверить, планомерно ли тратятся средства и насколько своевременно выполняются те или иные работы. Все это требует организации эффективной информационной системы, которая позволит контролировать процесс реализации проектов и его ключевые параметры.

Периодичность формирования базы данных для мониторинга определяется исходя из периодичности календарного плана и бюджета реализации инвестиционных проектов. При этом объектом мониторинга является оперативная сводка (декадная, двухнедельная), месячный и квартальный отчеты.

Отклонения от запланированных показателей, выявленные в процессе мониторинга, сигнализируют о необходимости дополнительной проверки и анализа основных причин, вызвавших это отклонение. Для нормализации хода реализации отдельных инвестиционных проектов в портфеле могут быть использованы резервы в разрезе отдельных функциональных блоков календарного плана, а также финансовый резерв бюджета. Если нормализовать ход реализации инвестиционных проектов невозможно, завершающим этапом мониторинга может быть обоснование текущей корректировки инвестиционного портфеля и предложения о «выходе» из отдельных инвестиционных проектов.

Тема 1. Система стратегий предприятия

Прежде чем перейти к понятию инвестиционной стратегии, необходимо определить сущность экономического термина «стратегия».

В зарубежной и отечественной теории в области стратегического менеджмента существует множество взглядов на определение понятия стратегия. Результат изучения библиографических списков представлен в табл. 1.

Таблица 1