Стратегические группы конкурентов

Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

· выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

· прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

· предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

· определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

· местные банки;

· филиалы крупных иногородних банков;

· небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3.5).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия и соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли­чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 3.6).

Качественными характеристиками являются известность предпри­ятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

 

 

 

 

Цена

Цена

Рис. 3.5. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий:

1 – мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;

2 – мелкие производители, в основном из сельских районов;

3 – импортная продукция; 4 – продукция столичных фирм.

 

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ­ники информации могут быть самые разные:

· статистические данные;

· прайс-листы;

· средства массовой информации;

· каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие реклам­ные материалы;

· годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», кото­рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен­тов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В Украине также широко используется этот ме­тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон­ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме­том коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опреде­ленную согласованную политику на рынке, поскольку прямая кон­куренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, под­держивают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

 

Рис. 3.6. Основы анализа конкуренции

Анализ потребителей

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительс­ким спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности мар­кетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по мар­кетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмот­рением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

· Кто покупает и использует товары или услуги предприятия. Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

Например, потребителями стеновых панелей фирмы «Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкой помещений, а также владельцы помещении, сами производящие ремонт­ные работы. Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждой группой потребителей.

· Кто самый крупный покупатель? (Привило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

· Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

· Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

§ каковы мотивы покупки и потребления товара?

§ каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

§ каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследование мотивов покупки предполагает определение цен­ности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга поку­патель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения оп­ределенной потребности, своеобразную ценность, в качестве ко­торой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факто­ров. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. По­этому производитель и должен стремиться определить, в чем зак­лючается ожидаемая ценность товара для разных групп покупате­лей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они дума­ют, будто знают ответ. Часто считается, что ценность — это каче­ство продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет не­мало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менедж­мента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

· удовлетворены ли потребности покупателей?

· существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупа­телей, которые могут стать источником идей о новых товарах, ис­пользуют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициа­тивными пользователями, исследования образа жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя — большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потреби­телей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов ис­следовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся ма­лые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, не­большой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техни­ки, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок.

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребнос­тях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к по­купателям и потребительские ожидания меняются со временем. Прак­тика свидетельствует, что поведение покупателей существенно раз­личается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т. е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупате­лей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Можно выделить несколько основных целей сегментации рынка:

1. Определить наиболее важные характеристики изучаемого явле­ния, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специ­ального рассмотрения.

2. Улучшить понимание изучаемого явления.

3. Повысить эффективность маркетинговых мероприятий. Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

§ определение характеристик или критериев, на основании кото­рых рынок разбивается на сегменты;

§ практическое использование рыночной сегментации в деятель­ности фирмы.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как суще­ствует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

§ географические критерии (мировой рынок, региональный, обла­стной и т. д.);

§ социально-демографические (пол, возраст, образование, уро­вень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

§ поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т. д.), например садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие поку­пать товары-новинки.

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по разме­ру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, ак­ционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в раз­ных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегмента­ция рынка может быть многомерной, т. е. при ее проведении исполь­зуются разные факторы в комбинации. Например, основными поку­пателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, ру­ководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда уста­новленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента опре­деляется его размером, темпом роста и интенсивностью конкурен­ции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии не­обходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

В заключение отметим, что функционально анализ внешней сре­ды деятельности предприятия должен проводиться службой марке­тинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприя­тии, которая обязательно включает процедуры слежения за конку­рентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха прак­тически любого предприятия. В процессе анализа можно воспользо­ваться табл. 3.6, которая покажет текущие позиции бизнеса и помо­жет определить направления деятельности, требующие дополнитель­ного, особого внимания. Это проблемы, попавшие в графы 1—2. Регулярное заполнение таких таблиц, которые могут быть скоррек­тированы применительно к проблемам конкретного предприятия, является основой для сравнения позиций предприятия в разные периоды времени.

Таблица 3.6.

Анализ внешней среды

Возможные вопросы	Варианты ответа
І. Рынок.
1. Хорошо ли фирма знает свой рынок?	Совсем не знает	Не знает	Приблизительно знает	Хорошо знает	Очень хорошо знает
2. Каковы перспективы развития вашей отрасли?	Падение более чем на 5%	Падение на 1-5%	Без изменений	Рост на 1-5%	Рост свыше 5%
3. Как изменилась доля фирмы на рынке?	Уменьшилась на 3%	Уменьшилась на 1%	Не изменилась на 1%	Увеличилась на 3%	Увеличилась
ІІ. Конкуренты
4. Сколько у вас конкурентов?	Очень много	Много	Несколько	Немного	Нет конкурентов
5. Каковы затраты фир­мы на НИОКР в сравнении с конкурентами?	30%	50%	65%	75%	90%
6. Оцените ваши конкурентные преимущества	Нет преимуществ	Незначительные	Умеренные	Значительные	Весьма значительные
ІІІ Потребители
7. Когда вы в последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару?	Никогда	Давно	Год назад	В этом году	В прошлом месяце
8. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе?	Нет	Время от времени	Имеем приблизительное представление	Отслеживаем	Внимательно следим
ІV. Сбыт
9. Какова возможность фирмы определять вероятный объем продаж?	Очень слабая	Слабая	Умеренная	Хорошая	Очень хорошая
10. Каковы сезонные колебания в отрасли?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Небольшие	Нет колебаний
11. Каковы долгосрочные колебания спроса?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Небольшие	Нет колебаний
12. Знает ли фирма, как большинство покупателей получает информацию о товаре?	Нет	Немного знает	Приблизительно знает	Хорошо знает	Очень хорошо знает
V. Общие тенденции
13. Каковы политические изменения в обществе?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений
14. Каковы экономические изменения в обществе?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений
15. Каковы законодательные изменения?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Охарактеризуйте внешнюю среду украинского бизнеса с точки зре­ния экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

3. Какие тенденции развития украинского рынка можно рассматривать как возможности, а какие — как угрозы? Обоснуйте свой ответ.

4. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед отечественными предприятиями различных отраслей.

5. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересо­ванные группы в микросреде? Приведите примеры.

6. Рассмотрите возможные рычаги воздействия заинтересованных групп на украинские предприятия.

7. Что дает отраслевой анализ? Обсудите основные направления анализа отрасли.

8. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:

а) крупные капиталовложения;

б) низкая стоимость производства;

в) патенты;

г) высокая квалификация персонала.

9. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая.

10. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы?

11. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:

а) одежду;

б) прохладительные напитки;

в) деревообрабатывающие станки;

г) автомобили.

12. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

13. Дайте понятие стратегической группы конкурентов.

14. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на украинском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

а) кондитерские изделия;

б) прохладительные напитки;

в) легковые автомобили;

г) косметические товары;

д) мебель;

е) овощная продукция. Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.

15. Обоснуйте, почему надо изучать потребителей. Всегда ли это необхо­димо?

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеева М. Л. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3.

2. Дихтль Е., Хсргшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика 1995. Гл. 7.

3. Завьялов П. С., Демидов Я. Г.. Формула успеха: маркетинг — М.: Меж­дународные отношения, 1991. Гл. 5.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

5. Кинг У. Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная по­литика. — М.: Прогресс, 1982. Гл. 5, с. 127—135.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. Гл. 4, 7

7. Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных това­ров. - М., 1989.

8. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. — Новосибирск: ЭКОР, 1994. Часть 11.

9. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 4, 9.

10. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.

11. Портер М. Международная конкуренция. — М., 1993. Гл. 2—3, 11.

12. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996. Гл. 8.

13. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промыш­ленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. С. 64—67.

14. Сэндидж Ч. и др. Реклама: теория и практика. — М.: Прогресс 1989. Гл. 5.

15. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином 1998 Гл. 15.

16. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.

17. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова — СПб., 1995. Гл. 2-3, с. 24-74.

 

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ПЛАН:

4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности.

Конкурентные преимущества предприятия.

4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого

анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.

4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия.