Фирм и 500 других компаний из списка журнала fortune

 

Показатели, %
Рентабельность активов: 36 диверсифицированных фирм 500 других фирм	5,3 7,8	4,0 5,0	3,6 5,7	5,3 6,9
Рентабельность акционерного капитала: 36 диверсифицированных фирм 500 других фирм	13,9 11,7	12,2 12,4	9,5 11,6	13,9 14,2

 

диверсификации и не попали в стандартный классификатор отраслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune. М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:

• экономические — диверсификация неизбежно увеличивает расходы;

• управленческие — повышается сложность управления предприятием;

• потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

• конкурентные — игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства.

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необ­ходимо [2,. с. 122— 123]:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным образом привести, к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

Предприятия активно занялись диверсификацией про­изводства, видя в этом возможность поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны.

Вопросы и задания

1. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?

2. Какие причины заставляют предприятие заниматься диверсификацией? Когда оправдана диверсификация?

3. В чем положительные стороны диверсификации?

В чем опасности и трудности диверсификации?

4. Приведите примеры украинских диверсифицированных предприятий?

5. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.

6. К какому типу диверсификации относятся финансово–промышленные группы?

7. Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисков.

8. Проанализируйте всевозможные формы хозяйственных объединений предприятий. Приведите примеры таких объединений из отечественной практики.

Рекомендуемая литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989, гл. 2,3.

2. Азоев Г.В. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Е&М, 1996, гл. 4.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995, гл. 4.

4. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993, гл. 3.

5. Дихтль Е., Хергшен Х. Практический маркетинг. – М.: Экономика, 1995, гл. 7.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991

7. Протер М. Международная конкуренция. – М:, 1993, гл 2-3,11

8. Финансово- промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования / Титов В.В., Маркова В.Д. и др. – Новосибирск: ИЭ и ОПП СО РАН, 1997, гл. 1-2

9. Шатнев Р.Р. Интегрированные нефтегазовые компании. – М.: Наука, 1996

10. Японская экономика в преддверии XXI века. – М.: Наука, 1991, гл. 4-5

11. Аккерман Ш. И др. (Boston Consulting Group) Азбука М&// Рынок ценных бумаг, 1998, №6, с. 16-21.

12. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998

Тема № 8. Выработка целей и стратегии фирмы.

План

8.1.Формирование и ранжирование целей.

8.2. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.

8.3.Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

 

8.1.Формирование и ранжирование целей.

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии её развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности её соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

• Формирование стратегических целей и задач;
• Анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• Оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
• Анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
• Определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
• Выбор стратегии; Я не выбор, а оптимизация
• Составление ежегодного бюджета фирмы в целом, её функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественным, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные – заданиями. Ориентир – это боле конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления – производственных отделениях.

Поэтому стоит различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

1. Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формирование цели происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или актив, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доходы на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика (размеры капиталовложения и их направления, в том числе и дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних предприятий, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах); решение социальных вопросов.
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

 

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

● Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: ежегодный прирост прибыли; норма прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию стал применяться для заграничных дочерних предприятий в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестируемому капиталу, к активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестируемый капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации. В сапостовлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле. Т.е. является планово-отчетным и играет важнейшую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных приделах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

● Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности подцели могут включать в себя:

По маркетингу – достижения определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установлении доли продажи на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых услуг по реализации продукции;

В области научных исследований и разработок – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

По производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ; снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, распределение производства между дочерними компаниями.

В области финансов – определения структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использования источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерных капиталов дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибыли, минимализации налогообложения.