Деловой комплексный анализ (проект pims)

Обоснованность применяемых стратегических решений во многом определяется с полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS (в переводе на русский язык «влияние рыночной стратегии на прибыль» в украинских изданиях употребляется аббревиатура ПИМС). Проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия.

Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спецификации выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций» [9]. Наиболее существенными из них являются следующие:

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, имеют и лучшие финансовые результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.

5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

6. Вертикальная интеграция. В условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность, а при нестабильном рынке предприятие с более развитой вертикальной интеграцией оказывается менее эффективным.

7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшает результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, рассчитанные в денежном или процентном выражении. Верно и то утверждение, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиций. Однако исследования показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем - от производства до маркетинга. Она располагает более квалифицированным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Деятельность такой компании позволяет создавать «большой шум» на рынке. В результате потребители быстрее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять, потому что информация о них поступает чаще, а это ведет к росту доходов компании.

В процессе расчетов менеджер компании может сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий в отрасли, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций. Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, для улучшения работы.

Таблица 8

Зависимость доли величины дохода от доли рынка

	Доля рынка, %
Менее 7	7-15	15-23	23-28	Свыше 28
Доход от инвестиций, %

 

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же сак и методы портфельного анализа и другие методы. Данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать удобные способы будущих действий для получения высокого дохода. Но нужно иметь ввиду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

Вопросы и задания

1. Для чего предназначен портфельный анализ?

2. В чем на Ваш взгляд заключаются трудности проведения портфельного анализа?

3. Опишите основные стратегии портфельный матрицы Бостонской консультационной группы.

4. В чем суть модификации Бостонской матрицы? Опишите основные стратегии модифицированной Бостонской матрицы.

5. Приведите примеры из украинской практики для каждой клетки модифицированной Бостонской матрицы.

6. Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ характерны для фрагментарных отраслей? Для специализированных отраслей? Какие направления развития могут быть предложены для патовых отраслей?

7. Является ли матрица McKincey-General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

8. Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы Arthur D.Little.

9. В чем, на ваш взгляд, сходство и различие рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

10. Обсудите базовые стратегии роста, по И. Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:

- молочный комбинат;

- мебельная фабрика;

- универсальный магазин;

-коммерческий банк.

 

И. Проанализируйте основные факторы эффективности производства проекта PIMS применительно к украинским условиям.

12. Опишите семейство продукции украинского предприятия и оцените перспективность его номенклатурного портфеля.

13.Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице [7, с. 349].

СЕБ	Продажи, млн. шт.	Число конкурентов	Продажи трех главных	Темп роста рынка, %
А	1,0		1,4/1,4/1,0
В	3,2		3,2/3,2/2,0
С	3,8		3,8/3,0/2,5
D	6,5		6,5/1,6/1,4
Е	0,7		3,0/2,5/2,0

Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ? Назовите условия выполнения которых необходимо для применения матрицы БКГ.

14. Постройте матрицу McKincey "привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из фирм.

Рекомендуемая литература

1. Академия рынка: Маркетинг / Дайан А., Букерель Ф., и др. - М.: Экономика, 1993. С.7-18.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. Гл.2.2.

4. Дихтлье, Хергшген X. Практический маркетинг. - М.: Экономика, 1995. Гл.7

5. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 1.с. 117-130.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб., 1996. Гл.9

8. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. Гл.9

9. Стерлин А., Тулин И.. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: Наука, 1990. Гл.4.

10. Хайем А. Маркетинг для «чайников». - Киев: Диалектика, 1998. С.38.

11.Экономическая стратегия фирмы/ Под ред. А. Градова. - СПб.,1995. Гл.9.

 

Тема 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

ПЛАН:

6.1 Определение конкурентных преимуществ предприятий

6.2 Конкурентные преимущества на основе низких издержек

6.3 Дифференциация продукции

6.4 Стратеги фокусирования первопроходца и синергизма

6.5 Бизнес-план, как форма представления стратегии развития

бизнес-единицы.

Определение конкурентных преимуществ предприятия.