Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

 

Интеграция	Диверсификация
· Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности /ресурсами посредством использования · торговой марки; · эффективного маркетинга; · сервисного обслуживания; · НИОКР и возможностей новых товаров/технологий; · избытка мощностей; · экономии на масштабе производства · -• экономии на масштабе производства	· Распространение хозяйственной деятельности на новые несвязанные сферы, в целях: · уменьшения риска; · использования выгод налогообложения; · повышения ликвидности активов; · управления потоком доходов; · защиты, против слияния; · установления «договорных» цен · обеспечения интересов руководства

:

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров, по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем. стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

У каждого подхода, есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

· внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

· внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений

 

М & A (mergers and acquisitions) — слияния и поглощения. Слияние — это сделка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в одной компании; обычно заключается между фирмами, близкими по размеру, и носит дружеский характер. Поглощение — это покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в подразделение компании-покупателя. Поглощения обычно имеют место между компаниями разного размера и могут носить как дружеский, так и враждебный характер.

В отечественных условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, украинские предприятия диверсифицируют свою деятельность путем разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий, эссийский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о версификации своего портфеля акций. Использовался планомерный ход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако украинской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень много, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием, и др. В результате новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.

Следует также отметить, что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа, как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.

Основные формы объединений

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят, от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись широко распространенным в западном менеджменте способом построения матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (рис. 7.4).

Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в. него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем контрольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами концернов в России являются российские акционерные общества, например, РАО «ЕЭС' России»,;РАО «Газпром»; Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным диверсифицированным предприятием (корпорацией), и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала головная компания получает «родительские права»: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли филиала, но только в пределах установленного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не оговорено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника; и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охраняет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе рабочей силы и капитала.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее^;25% считается целостной налоговой единицей, т.е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам предоставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения отдельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процентном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет залоговые обязательства перед бюджетом.

Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего времени головное предприятие, желающее использовать консолидированную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было, поручать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

• стабильность хозяйственных связей;

• гарантированность поставок;

• контроль над ресурсами;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

• доступ к технологиям.

Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также отметить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бытовой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро.

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами—участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.

Вместе с тем широкое распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов, Это важно для оценки, эффективности работы подразделений предприятия, и для заключения контрактов с независимыми фирмами.

Другая форма объединения, возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица — это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Многие украинские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции характерна, прежде всего, для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкостроения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труднопреодолимым для отечественной экономики.

Так, в Днепропетровской области высокотехнологичное предприятие точного приборостроения запустило линию по производству быстроприготовляемой лапши, начало выпускать садовый инвентарь, предприятие электронной промышленности освоило выпуск стеклянных бутылок, предприятие радиопромышленности начало выпускать отделочные материалы.

Эти примеры можно продолжить, но следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обеспечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные последствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения).

Мера самостоятельности бизнес единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления.

Финансовый холдинг — это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) —это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях, решения общих, задач.

Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа организации производства автомобилей и т. д. Термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предприятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъекта партнёры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.

В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только, партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций., Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы/Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.

Так, IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения украинских коммерческих банков.

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует, границ для создания таких альянсов, (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

Так, в начале 1998 г. произошло одно из крупнейших слияний последнего времени — слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Согрогаtion. Сяияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания Pepsi Cola выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самостоятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell.

Журнал Industry Week опубликовал свой третий ежегодный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мнению специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали значительно большее влияние на мировые промышленные компании, чем негативные последствия экономического и финансового кризис в Юго-Восточной Азии.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего энергетические нефтяные компаний и коммерчески банки.