Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может еле, оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис 2):

- размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции и отрасли,

- число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Число способов реализации конкурентных преимуществ

Фрагментация Специализация

Рис. 2 Матрица стратегического окружения БКГ (Р - рентабельность инвестиции, ДР -доля рынка)

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязью между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью. Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы - курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуацию, в которой модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателя. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении, единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности [1].

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. (Например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ. (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

- производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать;

- производства, работающие «по заказу», а также имеющие «кустарный» характер.

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля, сбыт, сельхозпроизводство, а также выпуск телевизионных программ. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия в масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высокая продуктовая дифференциация.

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:

- добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм;

- стандартизировать рыночные потребности;

- осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

- реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях. Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск престижных автомобилей).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятия, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и / или низких издержек.