Корпоративно-портфельный подход

Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инве­стиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившей­ся ситуацией. В настоящий момент этот подход используется во мно­гих мультипроизводственных компаниях, как способ воплощения обшей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста». Она была раз­работана Бостонской консалтинговой группой (см. рис.1). Руко­водители корпораций считают, что матрица долевого роста позволя­ет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим об­разом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию. Менеджеры, использующие эту матрицу, на­носят каждый тип производства на диаграмму, подобную той, что да­на на рис.1, учитывая:

1) относительную долю рынка;

2) уровень роста на рынке;

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Относительная доля роста

Звезда (*) Расход Небольшие отрицательные или положительные денежные потоки	Вопросительный знак (?) ресурсов Большие отрицательные денежные потоки
Большие положительные денежные потоки   Создание Мешок с деньгами	Небольшие отрицательные или положительные денежные потоки ресурсов Собака

 

 

 

Рис.1. Матрица долевого роста.

 

Уровень роста — это предполагаемый (прогнозирующий) уровень роста продаж на рынке, где сбывается товар. Обычно он определяется на ближайшие 5 лет. После того, как эти показатели опре­делены для каждого подразделения корпорации, их необходимо распределить по квадрантам матрицы.

Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, поз­воляет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотноше­ние подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее:

несколько производств типа «звезда», «вопросительный знак» и «со­бака» и разумное количество фирм типа «мешок с деньгами» (их чис­ло должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких необходимо избавиться, а какие-то, возможно, и приобрести с целью восстановления нарушенного баланса на пути к достижению целей, стоящих перед корпорацией.

Внутри корпорации может быть несколько подразделений (гости­ничный бизнес, система быстрого питания, автомобильное производ­ство). Каждое подразделение может включать в себя одну или несколь­ко фирм по единому профилю. В нижеследующем анализе матрицы под словом «Фирма» будем понимать подразделение или отдельный вид про­изводства внутри корпорации.

Матрица долевого роста позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами, что, в конечном сче­те, помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую приобрести взамен. Фирмы типа «мешок с деньгами» должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой ста­бильности корпорации в целом. Фирмы типа «собака» могут быть лик­видированы, что даст дополнительные денежные средства. Высокий потенциал, изначально присущий фирмам «звезда», можно реализо­вать с помощью наличных денег из сферы «мешок с деньгами». При успешном ведении дел из сферы «вопросительный знак» возможен пе­реход в соседний квадрат «звезда». Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств, для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположе­ны в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста до­ли рынка.

Наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуаль­ные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это обычно, означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследова­ния. Квадрант «мешок с деньгами» предполагает стратегию макси­мизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны (однако достаточны для поддержания высо­кого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капитало­вложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликви­дации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны в крат­чайшие сроки выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (спо­собностью увеличивать относительную долю рынка) или же необхо­димо начинать подготовку к ликвидации фирмы.

 

Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы про­изводства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия при­звана ответить на такие основные вопросы: Каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов? Какой продукт или услуга будут выставлены на рынок? Какой тип потребителя будет преобладать на рынке? Каким образом будут распределяться ресурсы внутри произ­водства? Какая технология наиболее приемлема? Каковы возможно­сти для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли? Насколько крепки связи с филиалами и представительствами? При этом стоит помнить, что у фирм, дейст­вующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с произ­водственной.

Сравнивая «IВМ» и «Арр1е Соmputеr» на ранних стадиях разви­тия компьютерной промышленности, можно обнаружить любопыт­ную деталь. Для производства одного и того же товара применялись кардинально отличные стратегии. «IВМ» производила продукцию по крупным государственным заказам, а также продавала ее большими партиями промышленным предприятиям, тогда как «Арр1е», главным образом, фокусировала свое внимание на продаже компьютеров ин­дивидуальным покупателям и средним школам. «IВМ» заработала из­вестность по всему миру, выпуская высококачественную продукцию, и поддерживая высокий уровень обслуживания клиентов. «Арр1е» добилась практически того же результата путем поддержания приемле­мых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учеб­ные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма «IВМ» за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечива­ющие ее абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в срав­нении с первым годом деятельности, значительно снизились издерж­ки, а значит и цена тоже имела тенденцию к снижению. «Арр1е Соmputеr» фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между дву­мя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов меж­ду «Арр1е» и «Didital Equipment Corporation».

Термины, встретившиеся в определении корпоративной страте­гии («рост», «стабильность», «сбор урожая», «ликвидация») вполне применимы и к производственной стратегии. Однако ни один из них не позволяет определить объем производства, необходимое количест­во ресурсов, конкурентную позицию и отдельные показатели произ­водственного процесса. В этом разделе схематично будут определены рамки, позволяющие в доступной форме разработать производствен­ную стратегию.

Схема 1. Касается эволюции производимого товара и основыва­ется на идее о том, что любое производство проходит полный цикл жизни товара, независимо от его вида.

Схема 2. Заключается в определении трех типов производствен­ной стратегии по методике Майкла Портера.

Схема 3. Представляет собой матрицу, разделяющую предпри­ятия по типам производимых товаров и рынков, на которых эти то­вары реализуются. Каждому из них будет соответствовать своя стра­тегия.

 

2. Типы стратегий и методика стратегического планирования

Одна из самых ранних, схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара. В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

На рисунке 2 дается графическое изображение процесса роста и падения продаж (а соответственно, и прибыли) на рынке (преимуще­ственно для одного товара). Весь этот временной промежуток может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Эти стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» - стадия времен­ная, «звезда» - стадия роста, «мешок с деньгами» - стадия стабили­зации, «собака» - стадия снижения.

«Вопросительный знак» обычно означает низкий уровень про­даж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» — постоянно растущий объем продаж, положительные темпы роста объема произ­водства, твердые позиции на рынке. «Денежный мешок» — устойчи­во высокий объем продаж, обладание значительной долей рынка, ста­бильные прибыли. «Собака» — стагнация или сокращение продаж, отрицательные темпы роста объема производства, снижение уровня прибыли.

При использовании жизненного цикла товара для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров «IВМ» очень долгий период находились на стадии роста объема после короткого периода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного уве­личения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для ком­пьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизнен­ного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (телеви­зоры и хлебная продукция).

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия на стадии внедрения, прежде всего, должна обосновы­вать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок.

Компания «Genetech» - один из новаторов в промышленной генной инженерии, стремясь унифицировать показатели своей рабо­ты и занять ведущее место на рынке (этой отрасли пророчат много­обещающее будущее), оставаясь пока на стадии внедрения, включает в свою стратегию планы по работе на бирже с целью создания проч­ной финансовой базы для основного вида деятельности.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщатель­но были разработаны все возможные варианты развития, в т. ч. стре­мительный рост при повышенном спросе на продукцию.

 

Внедрение товаров	Единичные продажи	Темп роста доли рынка =   темпу роста ВНП	Темп роста < 0
		прибыль, долл.

 

Стадия жизненного цикла

 

Внедрение

Рост

Зрелость

Падение

 

Основные производственные стратегии

 

Вопросительный знак

Усовершенствование позиций

Укрепление и поддержка

Свертывание позиций

 

Рис.2. Связь стратегии бизнеса со стадиями жизненного цикла товара.

 

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени.

Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре­дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии на рисунке 3.

 

Стратегия преимущества
	Разработка особых усовершенствований в соответствии с требованиями потреби-телей
ОБЪЕКТ СТРАТЕГИИ	Любая промышленность	Дифференциальная стратегия	Стратегия руководства общими издержками
Конкретный сегмент рынка	Целевая дифференциальная стратегия	Стратегия целевого руководства издержками

 

Рис 3. Генетическая стратегия Портера.

 

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими из­держками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства – торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальной стратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следу­ет строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других.

 

Стратегия, основанная на делении производств по квадрантам ма­трицы

«товар - рынок».

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из 8 путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производ­ственном уровне и помогает принять решение о том, какую продук­цию производить в будущем (ту, что производится сейчас, или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный, из восьми путей разви­тия – концентрация текущего производства состоит в сохранении по­стоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ас­сортимента товаров. Те руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах.

1. Увеличивать число покупателей.

2. Привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. Привлекать посредников к покупке товаров. Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель – постоянное увеличение числа клиентов, привлечение вни­мания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, поскольку уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в нали­чии производственного быта, репутации и т. д. Эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

 

Регрессиональная

вертикальная

интеграция

Товары / услуги

существующие и новые

Рынки	Существующие   Новые	Концентрация или горизонтальная интеграция	Развитие товара
Поступательная вертикальная интеграция		Развитие рынка	Диверсификация*

Рис.4. Матрица «товар — рынок»

 

При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегиюразвития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. Стратегия развития рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адапти­рованные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли исполь­зуется особая система цен для каждой производственной линии (как, например, холодильники Кептоге, имеющие 5 различных цен), а по­добная стратегия развития рынка может успешно работать на протя­жении более чем 75 лет.

Стратегия развития товара включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. Основной стратегией МсDonalds и других систем быстрого пита­ния является стратегия развития товара, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворенным качеством их продукции, захочется попробовать че­го-нибудь новенького. В течение многих лет компании, выпускаю­щие сухие завтраки, модифицировали свою продукцию, и в конце кон­цов разработали четыре новых продукта для своих верных клиентов.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией Аnheuser Busch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Хеrох Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке про­изводства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов. Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить неко­торых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Дерегулирование внутригосударственного банковского бизнеса сделало слияния и приобретения самым быстрым путем для выхода банков на новые рынки и для построения достаточно крупных орга­низаций, способных конкурировать с организациями, представляю­щими различные финансовые услуги.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии ди­версификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, дале­кую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров.

Когда диверсификация означает добавление такого производст­ва, которое связано с основной деятельностью фирмы технологичес­ки, имеет схожий рынок и т. д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, ко­торый не связан с их основным бизнесом, они проводят конгломератную или несвязанную диверсификацию. Основной концепцией для компа­ний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организа­ции. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «то­вар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по лю­бой из множества разнообразных причин: экономический склад, не­эффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько). Фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваются с подобной проблемой, вы­бирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали предста­вительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Сhrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда принимается стратегия ликвидации, бизнес обычно про­дается по частям, а не как целое предприятие. Из-за своей пошат­нувшейся репутации, явившейся результатом попадания асбестовых соединений в ее продукт, Jogns Manville Corporation выбрала страте­гию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это было сделано для того, чтобы дать акционерам наибольший возврат их инвестиций, возможный в сложившихся условиях.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Реше­ние IВМ выйти на рынок персональных компьютеров через уже уста­новленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей - это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IВМ в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к про­изводственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные цели – с функци­ональной стратегией.

Постараемся представить несколько правил, использование кото­рых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими вилами деятельности или производит продук­цию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матрич­ная сетка стратегического планирования на «General Electric» представ­ляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую страте­гию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделе­ние должно подобным образом сформулировать свою общую страте­гию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стра­тегии Портера и матрица «товар-рынок» предоставляет ряд альтерна­тивных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой раз­вернутое руководство для кратковременных действий в каждом под­разделении, помогающее внедрить производственную стратегию.

Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известный как стратегическое планирование, представлен ниже.

Советы менеджеру

Ценность хорошо разработанной стратегии трудно переоценить при движении организации по направлению к долгосрочным целям. Менеджеры будут наиболее эффективно использовать стратегию, ес­ли будут помнить несколько важных правил:

1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего ру­ководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуй­те тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров; разработка производственных стратегий велась высши­ми и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство ме­неджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подраз­делений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, ко­торые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если производственной стратегией является дифференциация, убедитесь, что каждый понимает, что это значит, как этого достигнуть, и что конкретно его или ее подразделе­ние вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергайте деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие стратегическому на­правлению.

4. Тщательно и регулярно наблюдайте за функциональными стра­тегиями. Имеется в виду то место, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса.

3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

Разные организации используют разные процессы для форму­лировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как Сеneral Electric, IВМ и Еххоn разрабатывают стратегии более де­тально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на на­выки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фир­мах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень разнообразны, тоже имеют тенденцию полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональ­ные компании в силу того, что они выступают на разнообразных международных рынках, занимаются стратегическим планировани­ем, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Одна­ко, несмотря на различия в деталях и в степени формализации, ос­новные компоненты любых подходов к стратегическому планиро­ванию очень похожи.

Отправная точка для стратегического планирования - это пере­смотр целей, ценностей и миссии организации.

Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое по­ле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высше­го уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, слу­жит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необхо­димо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следу­ющий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить ана­лиз окружающей среды для ответа на этот вопрос.

Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оцен­ка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стра­тегического планирования, направленная на обнаружение как стра­тегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых па­раметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды.

Внешняя среда организации играет основную роль при формули­ровании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой.

Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирова­ния. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, не­обходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрас­ли: о покупателях, поставщиках, товарах-заменителях, потенциаль­ных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптималь­ную стратегию.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутрен­ние персональные контакты и неличные источники внутри органи­зации. Исследования показывают, что люди, принимающие страте­гические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планиро­вания, необходимо тщательно обрисовать для себя ресурсы ком­пании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль компании отражает количество и качество основных ре­сурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широ­ких областях: финансовой, технологической и еще одной области, ко­торая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Профиль компании помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и до­ступных ресурсов.