Этап 1. Выделить основных конкурентов, провести анализ, сделать выводы по занимаемой доле рынка.




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Этап 1. Выделить основных конкурентов, провести анализ, сделать выводы по занимаемой доле рынка.



КФУ

Этапы проведения конкурентного анализа:

  1. Выявление конкурентов, определение места компаний-конкурентов на рынке и оценка их рыночной доли. Предполагает систематизацию информации (путем сбора и анализа "вторичной информации") о наличии конкурентов в отрасли;
  2. Изучение деятельности конкурентов, выявление сильных и слабых сторон, определение возможных действий конкурентов. На данном этапе осуществляется конкурентная разведка (путем сбора и анализа "первичной" и "вторичной информации");
  3. Выделение ключевых факторов успеха (КФУ) и оценка конкурентоспособности предприятия на рынке. Проводится экспертный анализ ранее полученной информации и "внутренней" информации предприятия.
  4. Использование результатов исследования конкурентов при разработке дальнейшей стратегии развития компании.

Этап 1. Выделить основных конкурентов, провести анализ, сделать выводы по занимаемой доле рынка.

Доля предприятия на рынке-доля в общем спросе на продукцию, которая поставляется определенным производителем или торговой фирмой, определяется по формуле:
Д (%) = (П субъекта / П общая)*100%,
где П субъекта - количество продукции, которое поставлено на рынок хозяйствующим субъектом;
П общая - общий объем поставки продукции на рынок всеми хозяйствующими субъектами.
Представить итоговую информацию в виде таблиц (табл. 1 и 2).

Таблица 1

Анализ конкурентов (по занимаемой доле рынка)

Потребители продукции (услуг) На начало года (или 1-й год) На конец года (или 2-й год) Изменение
Объем реализации, тыс. руб. Доля рынка, % Объем реализации, тыс. руб. Доля рынка, % тыс. руб. %
Конкурент 1            
Конкурент 2            
………………..и т.д.            
ИТОГО        

Если конкурентов много, то: выделяется лидер отрасли и основные конкуренты, а другие объединяются в группы.

Таблица 2

Сравнительный анализ цен

Цены конкурентов, Руб. ПРЕДПРИЯТИЕ КОНКУРЕНТ 1 КОНКУРЕНТ 2 КОНКУРЕНТ 3 ……………И Т.Д.
Вид продукции 1          
Вид продукции 2          
Вид продукции 3          
………………..и т.д.          

Определить среднюю цену продукции (по отрасли) и сделать вывод о конкурентоспособности по цене.

Для наглядности возможно построить Карту стратегических групп.
Алгоритм составления карты стратегических групп:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

  • соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
  • географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
  • ассортимент (широкий, узкий);
  • используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
  • уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу. Окружности каждой стратегической группы должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Качественный анализ конкурентов - это этапы 2-3 (проводится при необходимости).

Этап 2. Изучение деятельности конкурентов

Процедура проведения анализа каждого конкурента предполагает шесть стадий анализа:

  1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
  2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
  3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
  4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
  5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
  6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

Недостатки

  • Сильное упрощение ситуации;
  • Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
  • Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
  • Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

  • теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
  • объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
  • наглядность получаемых результатов и простота построения.
  • она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
  • проста и доступна для понимания
  • легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Шелл

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

  • перспективы отрасли бизнеса;
  • конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.


рис. 1. Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости
от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений
+ + улучшить, сохранить Инвестировать
+ сохранить, расширить реинвестировать прибыль
+ - пустить на самотек Извлечь максимальную выгоду
- уходить медленно Ликвидировать активы
- - уходить быстро -

Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 3).

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

 

Дженерал Электрик / МакКинси

Матрица General Е1есtric /МсКinsey (рис. 4.6) была разработана компанией General Electric и консалтинговой фирмой МсКiпsеу & Со данная матрица является разновидностью портфельной матрицы, предназначенной для позиционирования стратегических хозяйствен ных подразделений, которые входят в портфель организации.

В отличие от матрицы БКГ матрица GE/McKinsey представляет собой более сложный аналитический инструмент портфельного анализа, так какдля ее построения используется значительно больше информации. Фактор роста рьнка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор относительной доли рынка — в многофакторное понятие «позиция в конкуренции (относительное конкурентное преимущество)». Эта матрица по сравнению с матрицей БКГ обладает следующими преимуществами.

Во-первых, для ее построения используется значительно больше информации, а дляопределения соответствующих интегральных оценок используются не только количественные, «объективные» характеристики бизнеса (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и др.), но и качественные, «субъективные характеристики (изменчивость доли рынка, влияние на рынок технологического фактора, уровень управления и др.), что обеспечивает «объемность» и адекватность полученных оценок.

Во-вторых, в матрице GЕ/МсКinsey реализована возможность учета специфическмх рыночных условий конкретного бизнеса, что достигается посредством варьирования набора факторов и их весовых коэффициентов при построении матрицы. Это делает данную модель более гибким инструментом.

В-третьих, размерность матрицы ОЕ/МсКiпsеу увеличена до З х З, введены промежуточные значения между понятиями «высокая/низ кая» и «сильная/слабая».

Указанные достоинства матрицы позволяют с ее помощью проводить более детальную классификацию СХП и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора, поэтому данная модель получила название «экран бизнеса».

Основной целью использования матрицы GЕ/МсKinsey является выработка стратегических решений в сфере инвестиций. Все СХП в соответствии с их положением в матрице объединяются в три группы по принципу приоритетности инвестиций (см. рис. 4.6): СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритеты инвестиций. Рекомендуемые стратегические решения:

• для СХП с высоким приоритетом инвестиций — лидеров и их окружения — стратегия роста/инвестирования;

• для СХП со средним приоритетом инвестиций — промежуточных видов бизнеса, к которым относятся разные типы бизнесов (доходный, средний и сомнительный), стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/реинвестирование, сокращение и ликвидация/дезинвестирование;

• для СХП с низким приоритетом инвестиций — проигравших видов бизнеса — стратегии «сбора урожая» или сокращения, т. е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестиро вание; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота.

Матрица ОЕ/McKinsey имеет более широкую область применения по сравнению с матрицей БКГ ввиду своих преимуществ. Однако ей свойственнъi и недостатки, такие, как субъективность оценок позиций СХП, статичность модели, слишком общий характер предлагаемьтх стратегических решений и др.

 

Артур де Литтл

Модель ADL/LC [1] была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев [2].

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели ADL/LC

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9).


Рис. 9. Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

  1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
  2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
  3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
  4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:

Нежизнеспособная

Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции - попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

  1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
  2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
  3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:
  • А >> Обратная интеграция
  • В >> Развитие бизнеса за рубежом
  • С >> Развитие производственных мощностей за рубежом
  • D >> Рационализация системы сбыта
  • Е >> Наращивание производственных мощностей
  • F >> Экспорт той же продукции
  • G >> Прямая интеграция
  • Н >> Неуверенность
  • I >> Начальная стадия развития рынка
  • J >> Лицензирование за рубежом
  • К >> Полная рационализация
  • L >> Проникновение на рынок
  • М >> Национализация рынка
  • N >> Методы и функции эффективности
  • О >> Новые продукты/новые рынки
  • Р >> Новые продукты/те же рынки
  • Q >> Рационализация продукции
  • R >> Рационализация ассортимента продукции
  • S >> Чистое выживание
  • Т >> Те же продукты/новые рынки
  • U >> Те же продукты/те же рынки
  • V >> Эффективная технология
  • W >> Традиционная эффективность снижения стоимости
  • Х >> Отказ от производства

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:

Ведущая / рождение

Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка - Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения - Начала нового бизнеса (Е, I, L).

Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая / рост

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

  • Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
  • Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Прибыльная

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

  • Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
  • Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), J

Ведущая / зрелость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:

  • Удержание доли - Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или
  • Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая / старость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:

  • Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная / рождение

Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

  • Попытку улучшить положение - Старт (Е, I, L) или
  • Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная / рост

Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

  • Попытку улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
  • Энергичное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная / зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:

  • Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная / старость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

  • Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или
  • Собрать - (D, Н, К, М, Q, R, V, W).

Выборочное развитие может быть осуществлено через:

  • Удерживать - Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

Заметная / рождение

Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

  • Выборочное приобретение доли - Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или
  • Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте избирательно.

Заметная / рост

Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

  • Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

  • Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная / зрелость

Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

  • Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить через:

  • Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или
  • Доказать жизнеспособность.

Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная / старость

Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.

Выборочное развитие можно осуществить через:

  • Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или
  • Удерживать - Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или
  • Поэтапный уход - Уход (D, М, Q, R, W).

Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная / рождение





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.215.185.97 (0.028 с.)