Сущность инвестиций, инвестиционного процесса и их связь со стратегией предприятия

Процесс принятия инвестиционных решений является не­отъемлемой частью стратегического планирования, которое дол­жно обеспечить согласование долгосрочных целей предприятия и использование ресурсов, направляемых на достижение целей.

Реализация стратегий предприятия, как правило, связана с инвестициями, особенно если речь идет о стратегиях роста.

Необходимость инвестиций при реализации стратегий предприятия это:

• увеличение объемов и масштабов производственно – хоз деятельности
• освоение новых видов деятельности
• повышение качества продукции

Работа предприятия по формированию и реализации инвести­ционных ресурсов называется инвестиционной деятельностью.

Принято различать следую­щие классы инвестиций:

1. В соответствии с объектом инвестиций выделяют:

• реальные (капиталообразующие) инвестиции - долговре­менные вложения средств в производство, связанные с приобрете­нием реальных активов;

• портфельные (номинальные) инвестиции - вложения средств в ценные бумаги, в долю (пай) другого предприятия, выдача за счет собственных средств кредита.

• интеллектуальные инвестиции - вложение средств в подготов­ку, переподготовку и повышение квалификации кадров (человечес­кий капитал), в рекламу, в исследования и разработки (инновации), социальные мероприятия. Их особенность в том, что объект инвести­рования и объект получения эффекта не совпадают ни во времени, ни в пространстве, что затрудняет их планирование и оценку.

2. По связи с процессом воспроизводства инвестиции подразделяются на три группы.

Нетто-инвестиции - начальные инвестиции, осуществляемые при создании или покупке предприятия а также вкладываемые в рас­ширение производственного потенциала (экстенсивные инвестиции).

Реинвестиции — средства, направляемые на восстановление изношенных и выбывших фондов. Реинвестирование - процесс связывания вновь освободившихся инвестиционных ресурсов пос­редством их направления на приобретение или изготовление но­вых средств производства с целью восстановления изношенных основных фондов предприятия.

Брутто-инвестиции состоят из нетто-инвестиций и реин­вестиций.

3. По источникам финансирования инвестиции могут быть:

• собственные, включая следующие источники финансирова­ния: амортизационные отчисления; прибыль, остающуюся в рас­поряжении предприятия; средства от реализации активов; сред­ства акционеров;

• заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, обли­гационные займы;

• лизинговые инвестиции в форме финансового, оперативного и возвратного лизинга;

• инвестиционные ассигнования из республиканского и мес­тного бюджета и внебюджетных фондов;

• зарубежные инвестиции, включая источники: капитал и кре­диты иностранных юридических и физических лиц;

• международные инвестиции, состоящие из кредитов Все­мирного банка. Европейского банка реконструкции и развития, средств международных фондов и т.п.

4. В зависимости от уровня риска инвестиции делятся на сле­дующие категории:

• инвестиции, по которым уровень риска не определяется, например обязательные инвестиции, направляемые на замену вы­бывающих производственных мощностей;

• инвестиции с уровнем риска ниже среднего, например, нап­равляемые на снижение издержек производства;

• инвестиции со средним уровнем риска, направляемые на расширение производства;

• инвестиции с уровнем риска выше среднего, направляемые в производство новой продукции;

• инвестиции с наивысшим уровнем риска, вкладываемые в научные исследования и разработки.

5. С точки зрения организации и управления инвестицион­ным процессом инвестиции могут быть:

• локальные, осуществляемые в соответствии с решениями об отдельных инвестиционных объектах;

• глобальные, осуществляемые на основе инвестиционных программ.

6. В зависимости от субъектов инвестиционной деятельности инвестиции делятся на:

• инвестиции граждан, предприятий негосударственных форм собственности (частные);

• государственные инвестиции;

• иностранные инвестиции;

• совместные инвестиции.

7. В зависимости от вида (предмета) инвестиций:

• материальные (движимое и недвижимое имущество, иму­щественные права включая право владения землей и природными ресурсами);

• финансовые (денежные средства права на участие в делах других фирм, долговые права);

• нематериальные инвестиции (опыт и знания специалистов, патенты, авторские права и т.п.).

 

Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

В последние годы в нашей стране уделяется большое внимание инвестиционной политике, ставится задача о привлечении зарубежных инвестиций.

Это может быть финансирование по гос линиям и под гос программы, инвестирование негос проектов под гарантии гос финанс органов, индивидуальное инвестирование (вкладывание средств иностранных инвесторов под свои собственные проекты).

Для привлечения иностранного капитала должны быть созданы следующие условия:

1) нормативная база -где четко зафиксированы льготы, права, гарантии, особенно в отношении частной собственности.

2) Информационная система – обеспечивающая иностранных инвестров двнными об экон состоянии государства, развитие законодательной базы.

3) Четкая система сбора, рассмотрения и утверждения проектов, финансируемых иностран инвестором.

4) Определенность экон политики государства, особенно в таких областях как разгосударствление и приватизация, ценообразование, финансово – кредитная политика, налогообложение.

5) Экономическая стабильность

 

25. Методика оценки инвестиционных проектов при планировании инвестиций

В современной практике основными показателями оценки эффективности инвестиционных проектов являются:

1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД)

2) Индекс доходности (рентабельности)

3) Внутренняя норма доходности

4) Срок окупаемости

чистый дисконтированный доход -это текущая стоимость денежных потоков инвестиционного проекта, с учетом ставки дисконтирования, за вычетом инвестиций. ЧДД рассчитывается как разность между суммарной текущей стоимостью доходов, скорректированной на ставку дисконтирования и текущей стоимостью инвестиционных затрат.

Индекс доходности (рентабельности) - рассчитывается как отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям

Внутренняя норма доходности -это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход равен 0.

Срок окупаемости - это количество лет, в течение которых ин­вестиция возвратится инвестору в виде чистого дохода.

 

Хозяйственный риск

Риск в страте­гическом планировании принято называть хозяйственным, или предпринимательским. В планировании стратегии предприятия очень важно знать факторы, источники, формы проявления и ме­тоды оценки хозяйственного риска, что является условием его предотвращения.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, ис­пользуемой при составлении и реализации плана. По этому при­знаку все плановые решения подразделяются на три группы:

• принимаемые в условиях определенности;

• принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

• принимаемые в условиях полной неопределенности (нена­дежные).

Под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связан­ных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ.

С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:

• возможностью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внеш­них возмущающих воздействий;

• постановкой ошибочной цели, неопределенности ситуации;

• вероятностью достижения планируемого результата;

• отсутствием уверенности в достижении поставленной цели у исполнителей плана;

• возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

• ожиданием опасности, неудачи;

• неизбежностью выбора при принятии планового решения;

• столкновением интересов участников составления и реали­зации плана;

• ограниченностью ресурсов;

• недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;

• противоречивостью процесса планирования;

• противодействием партнеров по бизнесу;

• форс-мажорными обстоятельствами (природными, полити­ческими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

• договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом контрактов);

• низким качеством товаров и услуг.

 

Виды потерь и риска

Потери, связанные с риском, могут быть:

• материальные,

• трудовые,

• финансовые,

• потери времени,

• прочие потери.

Материальные потери представляют собой непредусмотрен­ные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь при планировании стратегии производится как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Трудовые потери проявляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимос­тных показателях. Например, непредусмотренные внутрисменные простои рабочих могут быть оценены в человеко-часах, а также суммой доплат, выплаченной рабочим за время простоя. Кроме этого, необходимо оценить объем продукции, который предприя­тие не выпустило в связи с остановкой производства.

Финансовые потери могут иметь форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоя­тельствами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат деби­торской задолженности, уменьшение объемов реализации вслед­ствие снижения цен на продукцию предприятия, неполучение ди­видендов на акции, принадлежащие предприятию и т.д.

К другой группе финансовых потерь относится обесценение финансовых ресурсов, например, амортизационных и оборотных средств вследствие инфляции, запаздывания платежей, заморажи­вания счетов и т.п.

Потери времени связаны с темпами реализации стратегии, ког­да процесс производственно-хозяйственной деятельности осущес­твляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Такие поте­ри выражаются, во-первых, в омертвлении ресурсов; во-вторых, в запаздывании поступления финансовых результатов (денежных потоков). Их оценка производится с помощью дисконтирования.

 

28. Показатели и методы оценки риска в планировании

 

Среди наиболее распространенных методов оценки м планирования рисков необходимо выделить следующие:

1)экономико-математические

2)экспертные

3)аналоговые

4)расчетно-аналитические

Экономико-математические – могут использоваться, когда необходимая информация может быть получена на основе обработки и анализа конкретных данных о состоянии изученных явлений за определенный период. Позволяют получить наиболее полное количественное представление о вероятности возникновения риска. Цена риска обозначает размер возможных потерь с учетом вероятности наступления неблагоприятного события и рассчитыается по формуле:

ЦР = Пт * ВР

Где ЦР – цена риска,Пт – величина предполагаемых потерь, ВР – вероятность наступления рискового события.

Колеблемость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от среднего ожидаемого значения. Для оценки колеблемости используют три критерия: дисперсию, стандартное(среднеквадратическое)отклонение и коэффициент вариации;

Экспертные – направлены на выявление и формирование общественного мнения экспертов о количественной оценке рисков с целью их предупреждения и нейтрализации.

Алгоритм оценки:

1.составляется перечень рисков и определяется удельный вес каждого во всей их совокупности

2.каждый эксперт определяет вероятность наступления рисков

3.риски по каждой группе сводятся в таблицы

4.разрабатываются мероприятия по снижению воздействия выявленных рисковых событий

Аналоговые – представляют собой универсальные логические способы познания посредством которых исследуются по определенным характеристикам вероятность возникновения риска. Этот метод используется при анализе рисков нового проекта.

Расчетно – аналитические – основаны на использовании внутренней информационной базы. Наиболее широкое распространение получили при оценке вероятности риска неплатежеспособности и риска потерь финансовой устойчивости.

 

29. Методы снижения риска в плане

Хозяйственная практика выработала систему мер, направлен­ных на уменьшение риска до минимально возможного уровня, ко­торые могут иметь самую различную форму и содержание. Наибо­лее часто при этом применяются следующие группы методов: тех­нические, правовые, организационно-экономические.

Технические методы основаны на внедрении различных тех­нических средств, например, систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, не­устойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономические методы включают ком­плекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоя­тельств, а также на их компенсацию в случае возникновения по­терь. Они, как правило, реализуются с помощью различных управ­ленческих регламентов. Сюда можно отнести, например, запрет на курение в огнеопасных местах, систему поглощения риска, то есть признание ущерба в случае невозможности использования иных способов минимизации риска или в 'случае малой вероятности опасного события и т.п.

Рассмотрим наиболее распространенные методы снижения риска в стратегическом планировании.

1. Страхование. Страхование, особенно в комплексе с другим] методами, позволяет существенно снизить уровень хозяйственно го риска при планировании и реализации стратегии предприятия.

Страхование представляет собой систему возмещения убытков страховщиками при наступлении страховых случаев из специальных страховых фондов, формируемых за счет страховых взносов, уплачиваемых страхователями.

Кроме страхования может применяться перестрахование и сострахование.

Перестрахование — это, страхование, в соответствии с кото­рым страховщик передает часть ответственности по рискам дру­гим страховщикам, называемым в этом случае перестраховщика­ми. Цель такой операции состоит в создании устойчивого и сба­лансированного "страхового портфеля" для обеспечения стабильной и рентабельной работы страховых организаций.

Сострахование — метод выравнивания и распределения круп­ных рисков между несколькими страховщиками. При этом каж­дый из них заключает со страхователем отдельный договор. Одна­ко может выделяться "лидирующий" страховщик, который берет на себя функции организатора страхования.

2. Поручительство. Данный вид минимизации рисков пред­усматривает, что при недостаточности средств у должника пору­читель несет ответственность по его обязательствам перед креди­тором. При этом возможна солидарная ответственность поручите­ля и должника. С помощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

3. Залог. Данный метод снижения риска относится к способам обеспечения исполнения обязательств, при котором кредитор (за­логодержатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогодателем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетворение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами. Пред­метом залога может быть любое имущество: здание, сооружение, оборудование, ценные бумаги, денежные средства, имуществен­ные права, которые могут быть отчуждены.

Договором могут быть предусмотрены следующие виды залога:

• залог, при котором предмет залога остается у залогодателя;

• ипотека;

• залог товаров в обороте;

• заклад;

• залог прав и ценных бумаг.

Законодательство допускает применение одновременно раз­ных видов залога.

4. Распределение риска. Чаще всего этот способ снижения рис­ка применяется в случае разработки и реализации проекта несколь­кими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителя­ми, заказчиком).

При этом каждый участник выполняет запланированный про­ектом объем работ и несет соответствующую долю риска в случае невыполнения проекта. Для количественного распределения риска в проектах можно применять модели, основанные на "дереве реше­ний" (см. § 3). При этом наибольшему риску подвержен инвестор. Поэтому следует знать, что трудности в поиске инвестора, как пра­вило, возрастают с увеличением степени риска, возлагаемого на инвестора.

5. Резервирование средств. Создание резервов ресурсов на пок­рытие непредвиденных расходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе реализации планов предприятия, и тем са­мым ликвидировать различные "сбои" в работе..

 

30. Содержание и функции тактического планирования

Стратегический план – на 5 лет

Тактический план – от года до двух лет

Оперативный план – менее года

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов(т.е годовой план предприятия).

Тактический план представляет собой программу всей производственно – хоз, соц деятельности коллектива предприятия, направленной на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Тактический план выполняет 3 основные функции:

1) прогнозирование

2) координация

3) контроль

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующ требованиям:

1) гибкость плана

2) полнота планирования

3) поддержка со стороны высшего руководства

4) комплексность планирования

5) ответственность за разработку и выполнение5 плана

6) приоритет текущих решений над планом

7) точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8) участие исполнителей в разработке плана

 

31. Содержание и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложив­шихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

• экономическая эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• издержки производства, прибыль и рентабельность;

• инновации (техническое и организационное развитие пред­приятия);

• инвестиции и капитальное строительство;

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

• социальное развитие коллектива;

• фонды специального назначения;

• финансовый план.

Рассмотрим содержание тактического плана.

Экономическая эффективность производства.

В данном разделе плана увеличение эффективности предусмат­ривается за счет рационального использования материальных, тру­довых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, повышения технического уров­ня производства, совершенствования управления, улучшения ор­ганизации труда, производства, стимулирования труда, укрепле­ния трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.

2. Нормы и нормативы.

Разработка тактического плана должна осуществляться на ос­нове прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.

Нормы и нормативы разрабатываются по следующим основ­ным видам:

• нормы затрат живого труда (времени по видам изделий и ра­бот, обслуживания оборудования и рабочих мест, соотношения численности различных категорий работающих, коэффициенты выполнения норм);

• нормы затрат предметов труда (расхода сырья и основных материалов по отдельным видам работ и изделий; вспомогательных материалов для технологических нужд; материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды; топлива, электроэнергии, сжатого воздуха и других видов энергии на технологические цели; полуфабрикатов и комплектующих изделий, поступающих со стороны; инструмента и приспособлений; отходов и потерь);

• нормы и нормативы использования средств труда (коэффи­циент использования среднегодовой производственной мощнос­ти; удельный вес установленного оборудования; нормы выработки продукции на единицу оборудования, часовой производительнос­ти, а также режимы работы агрегатов, аппаратов в плановом пери­оде; коэффициент сменности оборудования; нормы трудоемкости ремонта единицы оборудования);

• нормы и нормативы движения (организации производства), включая длительность производственного цикла, объемы незавер­шенного производства, нормы производственных запасов сырья, материалов, топлива. Кроме того, при разработке планов предпри­ятий учитываются установленные вышестоящими организациями 1 и органами власти различные нормативы, например природоох­ранные, экономические и др.

3. Производство и реализация продукции.

Основными задачами данного раздела тактического плана яв­ляются определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективное использова­ние производственных мощностей, основных фондов и других ма­териальных и трудовых ресурсов.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные разделы тактического плана предприятия и его структурных подразделений. Он разраба­тывается в следующем составе:

• производство и реализация продукции в натуральном и сто­имостном выражении;

• изменение остатков готовой нереализованной продукции;

• баланс производственных мощностей и их использование.

4. Материально-техническое обеспечение производства.

Исходными данными для разработки плана материально-техни­ческого обеспечения являются планируемые объемы производства, намечаемые мероприятия по техническому и организационному развитию, капитальному строительству, а также нормативная база.

В ходе составления плана материально-технического обеспе­чения должна учитываться экономия средств производства, дости­гаемая в результате снижения веса машин и изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогостоящих и дефицитных материа­лов более дешевыми.

Потребность в материально-технических ресурсах определяет­ся с учетом отраслевых особенностей предприятий исходя из при­меняемых:

• сырья и материалов;

• топлива и энергии;

• оборудования.

5. Персонал и оплата труда.

Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки •необходимо обеспечить: оптимальную величину численности рабо­тающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережаю­щие темпы роста производительности труда над темпами роста зара­ботной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.

6. Издержки производства, прибыль и рентабельность. При составлении данного раздела тактического плана решают­ся следующие задачи:

• составляются плановые калькуляции себестоимости основ­ных видов выпускаемой продукции (услуг) и смета затрат на про­изводство продукции по предприятию;

• выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются меры по их ликвидации;

• определяется балансовая прибыль;

• рассчитывается рентабельность видов выпускаемой продук­ции и производства;

• оценивается влияние на себестоимость, прибыль и рентабель­ность увеличения затрат на освоение производства новой продукции;

• создается база для разработки цен на продукцию предприятия;

• разрабатываются меры по совершенствованию коммерчес­кого расчета и хозрасчетных взаимоотношений между структур­ными подразделениями предприятия.

7. Инновации (техническое и организационное развитие предприятия).

План инноваций составляется на основе заданий стратегичес­кого плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии. Содержание плана ин­новаций может быть различным, но чаще всего мероприятия плана охватывают следующие проблемы:

• создание, освоение новых и повышение качества выпускае­мых видов продукции и услуг;

• внедрение прогрессивной технологии, механизации и авто­матизации производства;

• совершенствование организации производства, труда и уп­равления;

• совершенствование коммерческого и внутрипроизводствен­ного хозяйственного расчета, автоматизация управления;

• капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

• экономия материалов, топлива, энергии;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. План инноваций должен отражать уровень технического разви­тия производства и управления им, который включает следующее:

• состояние орудий труда;

• степень прогрессивности применяемой технологии;

• уровень механизации и автоматизации производства;

• уровень организации производства, труда и управления;

• качественные и структурные изменения «портфеля» продук­ции предприятия (например, удельный вес новой продукции, сред­няя марка цемента, содержание полезного вещества в продукте);

• уровень использования оборудования по техническим пара­метрам (например, коэффициент использования полезного объема доменных печей);

• материалоемкость производства (например, расход кокса на 1 т передельного чугуна);

• производительность труда в натуральном выражении;

• объемы производства продукции с применением важнейших технологических процессов и прогрессивного оборудования (на­пример, выплавка стали непрерывным способом).

8. Инвестиции и капитальное строительство.

План инвестиций и капитального строительства содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях (в том чис­ле капитальных вложениях) в разрезе направлений их использо­вания, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений). Капиталообразующая часть инвести­ций называется капитальными вложениями. Они направляются на создание и обновление основных фондов и прирост части обо­ротных средств. В данном разделе тактического плана определя­ется прирост производственных мощностей, ввод объектов не­производственного назначения, объемы капитальных вложений, перечни намечаемых к строительству объектов.

Намечаемые в плане капитальных вложений задания должны быть увязаны с финансовыми и материальными ресурсами, со сро­ками изготовления и поставки оборудования, а также со сроками строительства и ввода в действие сопряженных мощностей и объ­ектов.

9. Охрана природы и рациональное использование природ­ных ресурсов.

В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономичес­ких параметров, например, объемов потребляемых природных ре­сурсов (забора воды, водопотребления, объема оборотной воды), количества вредных выбросов (сброса сточных вод; количества вредных веществ, отходящих от всех стационарных источников загрязнения; процента улавливаемых и обезвреживаемых вредных веществ от общего количества выбросов; количества вредных ве­ществ, выбрасываемых в атмосферу).

10. Социальное развитие коллектива.

В плане социального развития предусматриваются мероприя­тия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, раз­вития благоприятного морально-психологического климата.

11. Фонды специального назначения.

В соответствии с действующим законодательством на предприя­тии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов яв­ляются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

В данном разделе тактического плана устанавливаются разме­ры и направления использования средств указанных фондов. В со­став плана по фондам специального назначения входят сметы ис­пользования фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансо­вым планом.

12. Финансовый план.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей ба­ланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обеспечения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана.

 

32. Порядок разработки тактического плана

В процессе составления тактического плана проводятся следу­ющие работы:

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использо­вания производственных мощностей, экономии материальных ре­сурсов, повышению производительности труда, улучшению каче­ства и конкурентоспособности новой техники;

• сбор предложений работников предприятия по реализации стра­тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наибо­лее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это воз­можно, вариантные расчеты проводятся с применением экономи­ко-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготови­тельный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятель­ности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабаты­ваются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разра­ботанный проект плана при необходимости согласовывается с вы­шестоящими организациями и местными органами власти.

На втором этапе разрабатывается окончательный вариант пла­на, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчи­тывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприя­тия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увяз­ка, а при необходимости — корректировка по ресурсам и срокам вы­полнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым пла­ном. Таким образом, достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность вы­полнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные испол­нители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования.

 

33. Зарубежный опыт тактического планирования

Особого внима­ния заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссы­лаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «оп­ределение будущих возможностей», «оценка возможностей в бу­дущем» и т.д.

Основой работы по тактическому планированию в США явля­ется составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с про­гнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя фи­нансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квар­тала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представ­ляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования произ­водства; планирования будущих потребностей в сырье, материа­лах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рацио­нальное использование финансовых, производственных и люд­ских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фир­мы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогно­зов сбыта.

Определенный интерес представляет опыт планирования италь­янского концерна «Фиат», который с начала 1970-х годов начал ра­ботать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-лет­нее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добива­ются непрерывного сквозного планирования работы всех подраз­делений, в том числе сторонних поставщиков материалов и ком­плектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязы­ваются с текущим и оперативно-производственным планировани­ем. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических ре­зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распростр<