Использование различных методов и средств

Производственные фонды.

Основные производственные фонды — та часть производствен­ных фондов, которая участвует в процессе производства длитель­ное время, сохраняя при этом свою первичную натуральную фор­му, а их стоимость переносится на изготовляемый продукт посте­пенно, по частям, по мере использования

В социальной деятельности предприятия участвуют непроиз­водственные основные фонды — жилые дома, детские и спортив­ные учреждения и другие объекты культурно-бытового назначе­ния, находящиеся на балансе предприятия. В отличие от производ­ственных фондов они не участвуют в процессе производства и не переносят свою стоимость на продукт. Их стоимость исчезает в процессе потребления. Они воспроизводятся за счет прибыли предприятия.

3. Инвестиции - это финансовые и материальные ресурсы, а также все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты деятельности с целью получения прибыли или достижения соци­ального эффекта

Информация.

Информация как ресурс представляет собой знания научного, технического, производственного, управленческого, экономического или иного ха­рактера.

5. Время — как ресурс присутствует во всех показателях планирования, учитывается при оценке раз­личных предпринимательских проектов.

6. Предпринимательский талант – это умение наиболее рационально осущес­твлять производственную и коммерческую деятельность, основан на новаторстве, ответственности, склонности к риску и других личностных качествах.

 

4. Формы планирования и виды планов

Формы планирования и виды планов:

1. С точки зрения обязательности плановых заданий: 1) Директивное планирование представляет собой процесс при­нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. 2) Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного плани­рования макроэкономического развития.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и сте­пени детализации плановых расчетов: 1) Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. 2) Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. 3) Текущее планирование охватывает период до 1 года, вклю­чая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений: 1) Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятель­ность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулиро­вать процесс удовлетворения нужд потребителей, с какими партнерами вести бизнес и т.п. 2) Тактическое планирование. Если стратегическое планирова­ние рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера­тивно-календарное планирование - процессом их реализации.3) Оперативно-календарное планирование. ОКП является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная за­дача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического пла­на с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и вто­ростепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по сле­дующим критериям:

а) по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

• частичное планирование, охватывающее только определен­ные области и параметры;

б) по объектам планирования:

• целевое планирование, относящееся к определению страте­гических и тактических целей;

• планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциа­лов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

• программное планирование, относящееся к разработке и ре­ализации конкретных программ, например, программ производ­ства и сбыта;

• планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

в) по сферам планирования:

• планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, рас­ходов на сбыт, развитие сбыта);

• планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

• планирование персонала (потребности, найма, переподго­товки, увольнения);

• планирование приобретений (потребности, закупок, реали­зации излишних запасов);

• планирование инвестиций, финансов и т.д.;

г) по глубине планирования:

• агрегированное.планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производ­ственных участков;

• детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени:

• последовательное планирование, при котором процесс раз­работки различных планов представляет собой один долгий, сог­ласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоя­щий из нескольких этапов;

• одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

е) по учету изменения данных:

• жесткое планирование;

• гибкое планирование;

ж) по очередности во времени:

• упорядоченное (текущее) планирование, при котором по за­вершении одного плана разрабатывается другой план (планы чере­дуются последовательно один за другим);

• скользящее планирование, при котором по истечении опре­деленного запланированного срока план продлевается на следую­щий период;

• внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

 

5. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

1. Факторы, обусловленные спецификой фирмы.

- Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала. Круп­нейшие зарубежные фирмы - это гигантские международные кон­церны, которые вкладывают капиталы в самые различные отрасли и имеют свои предприятия в десятках стран мира.

- Влияние НТП на производствен­ный процесс выражается в усложнении организационно-технической структуры предприятия и объедине­ния.

- Существенное влияние на внутрифирменное планирование оказал процесс механизации и автоматизации управления. Автома­тизация процедур планирования позволяет повысить качество плановых решений за счет их оптимизации на ЭВМ, осво­бождения плановых работников от выполнения рутинных операций сбора, регистрации, приема-передачи и обработки информа­ции и сосредоточения их усилий на творческих операциях, и т.п.

2. Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две груп­пы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факто­ры, которые оказывают непосредственное влияние на принимае­мые плановые решения в форме различных условий и ограниче­ний. В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения ре­шения

3. Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования. Процесс планирования всегда имеет одну и ту же структуру, соответствует типовым требованиям, что также сказывается на выборе конкретных форм планирования. Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

а) полнота планирования;

б) детализация планирования;

в) точность планирования;

г) эластичность и гибкость планирования.

д) экономичность планирования;

е) полезность планирования.

 

6. Организация внутрифирменного планирования на предприятии

План предприятия по своему содержанию представляет сово­купность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяе­мых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффектив­ность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное со­четание основных элементов системы планирования:

а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

б) механизм планирования;

в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых ре­шений (процесс планирования);

г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организаци­онное и лингвистическое обеспечение).

1. Плановый персонал.

Сюда входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятель­ности, например для сотрудников планово-экономического отде­ла, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, специалисты конструк­торского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующим:

• возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

• увеличением в условиях конкуренции приоритетности ка­чества и научно-технического уровня продукции;

• повышением значимости творческого труда всех работ­ников;

• усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии,

• развитием в труде предпринимательских начал.

2. Организационная структура планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функциониру­ет в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персо­нала и распределение его по подразделениям аппарата управ­ления, определяет состав плановых органов, регламентирует ли­нейные, функциональные и информационные связи между пла­новыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требова­ния к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различ­ных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следу­ющие параметры предприятия:

• степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

• степень массовости производства, определяемая количес­твом изготовляемой однотипной продукции;

• организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

• теснота связи отдельных производственных единиц, вклю­ченных в состав субъекта хозяйствования;

• размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работни­ков, стоимости основных производственных фондов;

• структура субъекта хозяйствования: состав производствен­ных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

• внешние производственно-хозяйственные связи;

• количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупа­емых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

• состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

• развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

• уровень качества, научно-технический уровень и конкурен­тоспособность продукции;

• эффективность использования ресурсов;

• принятые методы организации производства и труда, управ­ления и т.п.

3. Механизм планирования

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строе­ние, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

• аппарат выработки целей и задач функционирования пред­приятия;

• функции планирования;

• методы планирования.

4. Процесс планирования

Как целесообразная деятельность людей процесс планирова­ния имеет свою технологию, представляющую последователь­ность работ, выполняемых при составлении плана.

Процесс планирования состоит из следующих этапов.

Определение цели планирования

Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы

На этом этапе определяется исходная ситуация на момент сос­тавления плана и формируется конечная ситуация.

Поиск альтернатив

На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование

На этом этапе формируется представление о развитии плани­руемой ситуации.

Оценка

На этом этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбо­ра наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения

Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

5. Вспомогательные средства, обеспечивающие процесс пла­нирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации пла­новых решений. Сюда входит техническое, информационное, про­граммное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР)

 

7. Функции и структура плановых служб на предприятии

Основные функции ПЭО:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия

1.2 планирование производственно – хоз деятельности структурных подразделений (доведение плановых заданий до структурных подразделений)

1.3 внесение соответствующих корректировок в плане предприятия в случае изменения производственно – хоз ситуации

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2 организация хоз расчета на предприятии

2.3 организация работы по нормированию и ценообразованию

2.4 организация разработки мероприятий по использованию производствен мощностей, осн и оборотн фондов, материальн и трудов ресурсов

2.5 разработка мероприятий по выполнению и перевыполнению плановых заданий

3. В области анализа и оперативно-статистического учета

3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприя­тия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных пла­нов и заданий.

3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия

3.3 организация статичтической отчетности на предприятии

4. В области методологической работы

4.1. разработка форм и документа­ции, порядка и сроков проведения работ

Организационная структура планово – экономического отдела(схема):

Во главе Начальник ПЭО, ему подчиняется Зам Начальника ПЭО, Заму подчиняются: бюро планирования производства, бюро планирования себестоимости,бюро планир-я труд ресурсов, бюро по ценообразованию, по экономич анализу

 

Творчество

Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает наиболее важное место. Процесс творчества можно определить как способность плановика разрабатывать и применять новые и лучшие по сравнению с традиционными плановые решения, при этом выходить за привычный образ мыслей и воплощать в плане новые и оригинальные идеи.

Огромную роль в этом процессе играют предчувствие и интуи­ция, которые не тождественны процессу творчества, а являются его составными частями и могут стимулировать процесс творчества.

Предчувствие - это сильное, неосознанное ощущение того, что нечто произойдет или может произойти; предугадывание, основанное на здравом смысле.

Интуиция - это способность к знанию или знание, полученное без логического рассуждения, без помощи умозаключений. Это мышление в спешке, врожденное инстинктное знание. Установле­но, что интуиция отличается от обдуманного суждения или прони­цательности.

Проницательность означает способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей или рас­познать скрытую истину путем абстрактного видения или интуи­тивного понимания.

С творчеством тесно связано новаторство и изобретательство, которые также являются частью творческого процесса. Когда гово­рят об изобретательстве, то обычно имеют в виду, что человек что-то придумал, создал новое, изобрел. Под новаторством пони­мают процесс воплощения изобретения или идеи в плановых дей­ствиях. Новаторство заключается не в том, чтобы придумать что-то новое, чего не было ранее, а в нахождении возможности примене­ния нового на практике.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы

Общее знание проблемы позволяет четко сформулировать ее в процессе поиска планового решения. Иногда данную процедуру с учетом ее важности при обосновывании плановых решений рас­сматривают как самостоятельный метод, поскольку корректное решение проблемы невозможно, если она была неверно сформули­рована. Четкое формулирование проблемы, в свою очередь, стиму­лирует адаптивный поиск путей ее решения на основе построения различных качественных моделей, имитирующих планируемое яв­ление, например, схем, диаграмм, изображающих информацион­ные и материальные потоки и т.п. Следует добавить, что такие нес­ложные модели стали прототипами многих новых экономико-ма­тематических методов.

Предельный анализ

Данный метод позволяет контролировать и устанавливать при­быльное соотношение издержек и доходов предприятия. Если при­быль составляет основную цель предприятия, то предельный ана­лиз является важным методом ее достижения. Предельный анализ при планировании на предприятии может быть использован раз­личными путями, например, для установления цен на продукцию (услуги), для определения объемов производства и т.д.

5. Норма прибыли на вложенный капитал

Практически во всех компаниях при планировании важней­шим инструментом служит показатель - норма прибыли на вло­женный капитал (НВК). В основе этого показателя лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом.

НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью такого критерия можно определить целесообразность капитальных вложений в различные мероприятия, например, в но­вое здание, станок или для найма талантливого инженера. В то же время НВК служит важной мерой оценки эффективности про­шлых плановых решений. Вследствие своей простоты норма при­были стала показателем эффективности управления как фирмой в целом, так и ее отдельными структурными подразделениями, осо­бенно в современных условиях диверсификации и децентрализа­ции ответственности.

Преимущества НВК:

• он в наибольшей мере соответствует главной цели деятель­ности предприятия (получению прибыли);

• является хорошим мерилом эффективности использования капитала;

• дает конкретный норматив, используемый в планировании;

• может применяться для контроля;

• позволяет четко сформулировать задачи для менеджеров предприятия и его отделений;

• не связан с изменениями объема продаж.

Недостатки показателя НВК.

• не является всеобъемлющим (универсальным) при оценке различных вариантов капитальных вложений;

• при расчете этого показателя большое внимание уделяется капитальным ресурсам, хотя в формировании эффекта участвуют и другие ресурсы;

• не стимулирует эффективность работы подразделений пред­приятия;

• стимулирует краткосрочное планирование в ущерб долгос­рочному. Для обеспечения выполнения этого показателя управля­ющий может сократить товарные запасы, не заменять устаревшее оборудование, отменить программы переподготовки кадров тем самым создать предпосылки для банкротства предприятия.

Другими разновидностями этого метода являются:

• расчет нормы прибыли на используемый капитал (НИК);

• расчет нормы прибыли на собственный или акционерный ка­питал (ИСК);

Дисконтирование

Основным недостатком описанных выше методов расчета НВК является то, что при их использовании не учитываются изме­нения стоимости денежных доходов и затрат в течение периода ре­ализации планируемого мероприятия. Поэтому важным дополне­нием к расчету НВК является дисконтирование дохода, т.е. приве­дение его к моменту осуществления капиталовложений.

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования

Данные методы помогают осуществить координацию деятель­ности предприятия, направленную на оптимальное использование ресурсов в процессе достижения целей компании. Эти методы применяются для решения широкого круга задач, начиная от сос­тавления сравнительно несложного графика сменности и кончая большими производственными программами.

Анализ чувствительности

Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении усло­вий его реализации или определенном изменении одного из исход­ных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реа­лизации планируемого проекта.

Проверка устойчивости

По форме этот метод напоминает анализ чувствительности. Его главная цель - предвидеть ход развития событий в процессе реализации плана, которые могут произойти во внешнем окру­жении и внутренней среде предприятия. Это в некоторой мере поз­воляет ответить в процессе планирования на вопрос: "Как повлия­ет изменение трудно прогнозируемых факторов на эффектив­ность плана".

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия существования фир­мы. В большинстве случаев макроокружение оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее степень влияния макроокружения на различные ор­ганизации неодинакова, что обусловлено следующими обстоятельствами: во-первых, спецификой бизнеса, в котором действует фирма; во-вторых, внутренним потенциалом организации. Из дру­гих элементов внешней среды в стратегическом отношении наибо­лее важным представляется макроокружение, поскольку возмож­ность влиять на него со стороны фирмы является минимальной, а последствия его действия носят глобальный, всеобъемлющий характер.

Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются хозяйствую­щие субъекты, можно сгруппировать в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальные условия.

Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Важнейшие параметры экономики должны постоянно от­слеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являют­ся следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процен­тные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего вало­вого продукта; производительность труда и т.д.

2. Политические факторы. Политические факторы должны изучаться в первую очередь, чтобы высшее руководство фирмы имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти и конкретных средствах и методах для осуществления этой политики.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят мно­гочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на фирму: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конку­ренции; уровень и динамика доходов и т.д.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней сре­ды позволяет своевременно выявить возможности, которые от­крывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Известно, что значительная часть фирм действует на международном рынке, что вызывает необ­ходимость отслеживать специфическую область внешней среды -сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возмож­ности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностран­н картелей; изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качес­тве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, по­иск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов на­правлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих со­циальных явлений и процессов: отношение людей к работе и ка­честву жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п.

 

Анализ конкуренции

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

• анализ будущих целей конкурентов;

• оценка текущей стратегии;

• обзор среды, в которой работают конкуренты;

• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

• удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

• какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

• в чем уязвимость конкурента;

• что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

 

Оценка текущей стратегии

Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными моти­вами покупки?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев можно провести сравни­тельный анализ отраслей и рынков, в которых работают предприятия, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выя­вить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соот­ветствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Анализ портфеля продукции

Он даёт наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяются несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение этапов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтерна­тивных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рас­смотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т. д.

Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если страте­гия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изде­лия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистич­ность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинации выб­ранных стратегий стратегический план может быть наступатель­ным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие пред­приятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполага­ет освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратеги­ческий план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотети­ческая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоря­жаются своими ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов

Бизнес-планы являются составной частью стратегического плана. Однако бизнес-планирование и стратегическое планиро­вание - не тождественные понятия. Различия между ними в сле­дующем.

Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только од­ну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, стратегические планы - это перспективные долгос­рочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом време­ни. В отличие от них бизнес-планы имеют четко очерченные вре­менные границы. По форме бизнес-план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно-технической документации.

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо не­посредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатыва­ются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.

 

Хозяйственный риск

Риск в страте­гическом планировании принято называть хозяйственным, или предпринимательским. В планировании стратегии предприятия очень важно знать факторы, источники, формы проявления и ме­тоды оценки хозяйственного риска, что является условием его предотвращения.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, ис­пользуемой при составлении и реализации плана. По этому при­знаку все плановые решения подразделяются на три группы:

• принимаемые в условиях определенности;

• принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

• принимаемые в условиях полной неопределенности (нена­дежные).

Под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связан­ных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ.

С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:

• возможностью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внеш­них возмущающих воздействий;

• постановкой ошибочной цели, неопределенности ситуации;

• вероятностью достижения планируемого результата;

• отсутствием уверенности в достижении поставленной цели у исполнителей плана;

• возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

• ожиданием опасности, неудачи;

• неизбежностью выбора при принятии планового решения;

• столкновением интересов участников составления и реали­зации плана;

• ограниченностью ресурсов;

• недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;

• противоречивостью процесса планирования;

• противодействием партнеров по бизнесу;

• форс-мажорными обстоятельствами (природными, полити­ческими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

• договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом контрактов);

• низким качеством товаров и услуг.

 

Виды потерь и риска

Потери, связанные с риском, могут быть:

• материальные,

• трудовые,

• финансовые,

• потери времени,

• прочие потери.

Материальные потери представляют собой непредусмотрен­ные планом дополнительные затраты сырья, мате<