Портфельные методы в стратегическом анализе :общие понятия матрица Бостонской консалтинговой группы

Портфелем в теории стратегического упр называется совокупность стратегических подразделений которые контролирует крупная орг.Портфель обычно формируют целенаправленно.Развитию концепции портфельного анализа диверсификация деят –ти крупных орг.

Диверсификац.орг имеет несколько направлений деят.. Головной орг приходится распределять предварительно централизованные финн ср-ва по стратегическим направления развивая наиболее перспективные из них.В бизнесе это направление называется стратегически хозяйственными ед.У них есть свой круг товаров,клиентов,конкурентов.каждая хоз ед должна жить когда доходы больше. Расходов.

Концепция портфельного планирования была предложена бостонской консалтинговой группой в результате опыта диверсификации крупной американской компании.Исходной идеей было разделить все стратегические подразделения в 2х мерном пространстве с координатами хар-к с одной стороны состояние внешних факторов влияющих на орг а с др внутренних.Ав зависимости от расположения в матрице опр нормативные стратегии..

Портфельные модели могуть обеспечить орг правильное распределение ограниченных ресурсов,постановку цели по продуктам.

недостаток портфельных моделей состоит в том что единственной взаимосвязью сфер деятельности в портфеле являются потоки наличности,наиболее известные портфельные модели бостонской консалтинговой группы Маккинси.

Модель БКГ:исторически первая наиболее распространенная модель стратегического анализа позиционирования и выработки стратегии,является матрица БКГ предназначенная для многопрофильной орг с большим числом стратег хоз ед..Основное влияние в ней сосредоточено на потоках денежной наличности,которые генерируются в стабильно зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих.Это обеспечивает стабильное функционирование орг в целом.при построение матрицы используются 2 показателя:

1)относительный темп роста рынка,ось У

2)относительные рыночные доли подразделений входящих в состав портфеля фирмы.ось Х.

При этом стратегические хоз ед делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изобр в виде окружностей радиус которой пропорционален их доли в портфеле.

В основе модели лежит 4 гепотезы:

1)обладание значительной долей рынка,пораждает конкурентные преимущества.Самый крупный конкурент имеет наибольшую проибыль и рентабельность.его финн.потоки макс.

2)работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финн-х ср-х для обновления и расширения производственного аппарата.если темпы роста высоки имеет смысл расширить произ-во на нем.

В матрице БКГ страт.хоз.ед.могуть занимать 4 страт.позиции,которые отражаются в квадратах матрици.

1)Позиция растущих товаров ТРУДНЫЕ ДЕТИ (выход на рынок),находятся в процессе внедрения на рынок,занимают небольшую но быстрорастущую часть,финансовые ср-ва потребляются,прибыль небольшая.

2)Позиция ЗВЕЗД(рост),высокий темп роста рынка,большая доля,товары являются рыночными лидерами находятся на пике жизненного цикла,приносящие наибольшую прибыль имеющие перспективы роста,они генерируют и потребляют фин потоки.Чистый доход может быть и небольшим.Звезды должны сохранять свое лидерство на растущем рынке.Главная проблема для них определение разумной величины вложений в растущие дела.

3)Позиция высокоприбыльных продуктов ДОИНЫЕ КОРОВЫ(зрелость),низкие темпы роста,высокая доля.Обычно это вчерашние звезды. Ср-ва получаемые за счет ДК направлены на:

-укрепление и расширение сущ-х напр-й деят-ти

-приобретение компаний в новых отраслях

-финансирование венчерных фирм ориентированный на научные исслед.

-стимулирование продаж

-погашение финансовых обяз.

4)бесперспективные товары СОБАКИ(спад),им свойственной:низкий темп роста,низкая доля на рынке.Финансовые потоки часто отрицательные.В целом ЗВЕЗДЫ И ТРУДНЫЕ ДЕТИ настроены на РОСТ ДОЛИ РЫНКА,с ДОИНЫЕ КОРОВЫ И СОБАКИ сфокусированы на прибыли.На практике нужно иметь достаточное кол-во доиных коров чтобы финансировать звезд и трудных детей,расширяя их долю рынка.

В портфеле орг должен сущ-ть баланс.

ДОСТОИНСТВА МОДЕЛИ БКГ:

1)оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через способность генерировать доходы и потребности бизнес ед в финанасировании чем облегчает принятие решений у кокого ресурса изъять и какому отдать.

2)определяет перспективные для фирмы направления,где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ

3)облегчает планирование стратегии для каждой стратегической ед.

4)дает возможность распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.

Недостатки:В целом модель упрощена,что не позволяет принимать на ее основе конкретных решений.

Модель МАККИНСИ

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ (СЗХ — это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход) определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потен-циал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые огра-ничения	Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey:

- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

- большее число стратегически важных переменных;

- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

- матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey:

- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

 

Модель компании шелл

Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г..Компания ШЕЛЛ разработала и внедрила собственную модель планирования стратегий,матрицу направленной политики,она предназначена для вертикально интегрированной в округ одного бизнеса предприятия.,где все входящие в него подразделения в основном капиталоемкие.(химия нефтепереработка металлургия),производят полный набор продукции,конкурируя между собой.Большинство теоретических допущений модели шелл такое же как у маккинси:

-бизнес области автономные,не связаны с др не по ресурсам не по результатам.

-рынок представляет собой олигополию,поэтому при слабых конкурентных позициях предполагается уход.

Основной задачей модели ШЕЛЛ,так же как и БКГ,является управление финансами,для развития новых перспективных видов предприятий.Поэтому сделан упор не только на текущие поступления наличности но и на перспективную отдачу инвестиций.

Основополагающей для ШЕЛЛ,является идея БКГ,о том что общая стратегия фирмы должна обеспесивать поддержание баланса между денежным излишком и дефицитом путем регулярного перераспределения ср-в в новые виды бизнеса,с высоким потенциалом развития.Предполагается баланс стратегических усилий в каждой из стратегических хоз ед в зависимости от стадии их жизненного цикла.Зрелые виды бизнеса всегда должны иметь такой оббьем чтобы финансировать развивающие.

Модель представляет собой двумерную таблицу (рис.12.10). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Рис 12.10. Стратегические решения матрицы Shell/DPM

В первом случае (направление 1, рис.12.10) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 12.10), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

В соот с позициями в матрице выделяют:

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ. С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.
Стадия лидера вида бизнеса. С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.
Стадия роста. Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности. Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания. Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Стадия роста,позиция занимаемая сильной фирмой,находящаяся в стадии зрелости в привлекательной сфере при отсутствие конкурентов.Стратегия сохранения сущ положения.Обеспечивает поступление необходимых ср-вдля самофинансирования и инвестиций в др отрасли.

Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы у которых сильных сторон и особых перспектив нет.Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекат отраслях.нужно стараться удерживать позиции пока есть прибыль.

Сворачивать бизнес и избавляться от предприятия которое приносит убытки.