Стратегическое управление :сущность и возникновение.

Стратегическое управление:сущность и возникновение.

Стратегическое управление -это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие достигать своей цели и добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:

• получение ресурсов из внешней среды;
• преобразование ресурсов в продукт;
• реализация продукта во внешней среде

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

К началу 60х г деловая окр среда стала недостаточно стабильной,борьба за потребителей,возросшая конкуренция потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Планирование стало целевым,ресурсы рассматривались как средство достижения целей,а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями.Данное направление получило название стратегическое планирование.В середине 70х г после известного мирового экономического кризиса.динамизм и неопределенность окр среды еще более усилилась,методика стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбой.Экономисты утверждали что время стратегического планирования прошло,появилась необходимость в определение долгосрочных перспектив развития предприятия,ученые и практики искали новые подходы в данном направлении.Так появилось стратегическое упр,впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично в мае 1973 г И.Ансофф на конференции,а в 1979 вышла книга Стат упр. Термин “Стратегическое управление” был введен в лексику менеджмента на стыке 1960-70 гг., чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Теоретическую базу стратегического менеджмента сформировали И.Ансофф ¹; Кинг У., Клиланд Д. ²; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. ³.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования в нашей стране в 1992 г,являются монографии А Н Петрова,Ю В Гусева.

Стратегия:понятия,факторы на нее влияющие,элементы.

Общая концепция того как достигаются главные цели организации,решают стоящие перед ней проблемы и распределяют необходимые для этого ресурсы дополненная программой действий направленная на приобретение конкурентных преимуществ получила название управленческой стратегией.

Задачи стратегии:

-создание конкурентного преимущества фирмы

-устранение негативного влияния окружающей среды

-обеспечение доходности

-уравновешивание внешних требований и внутренних возможностей.

Способность орг –ции проводить самостоятельно стратегию во всех важных областях делает ее более гибкой и устойчивой,позволяет адаптироваться к требования среды и обстоят-ам.

Требования к стратегии:

-реальность.те состояние ситуации

-логичность,внутренняя целостность и гибкость

-взаимная поддержка,т е эффективное взаимодействие всех элементов

-этичность и нравственность

-совместимость со средой

-направленность на достижение конкурентных преимуществ

-альтернативность

 

Стратегия дает ответы на след вопросы:

1)какой может стать организация в будущем(видение)

2)в чем ее предназначение(миссия)

3)что конкретно нужно достич(цель)

4)что и как для этого необходимо делать(правила,задачи процедуры)

Факторы:

Факторы которые могут иметь для организации решающее значение в будущем и придают ей специфические свойства называются стратегическими факторами.

1)миссия отражающая филасофию организации и ее предназначение.при пересмотре миссии пересматривается стратегия.

2)конкурентные преимущества

3)характер выпускаемой продукции,особенности ее сбыта и послепродажного обслуживания.

4)организованные факторы,орг структура и ее ожидаемые изменения,система управления степень интеграции и дифференциации внутренних процессов

5)располагаемые ресурсы (для разоаботки стратегии огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы)

6)потенциал развития организации

7)культура,философия,этические воззрения,компетентность управления

8)степень рискованности деятельности

9)зависимость орг от ранее принятых на себя обязательств.

10)уровень зрелости и подготовленности человеческого фактора

11)привлекательность сферы деятельности.

12)хар-р внешних воздействий и угроз

13)особенности нац менталитета и традиции

14)интересы контактных групп.

Эффективная стратегия основывается на 3х составляющих:

1)правильно выбранные долгосрочные цели

2)глубокое понимание окружения и ситуации

3)реальная оценка собственников ресурсов и их возможности

Элементы:

1)система целей в которую входят видение будущего,миссия,общие и специфические цели(видение –это представление о желаемом состояние организации в будущем.миссия –отражает главное предназначение организации,ее место и роль среди др орг.миссия определяет культуру имидж и философию организации). С учетом миссия формируется генеральная цель и конкретная цель организации,общие и специфические.исходя из миссии и стратегической цели формируется стратегический замысел.который определяет основное направление действий организации.

2)в качестве элемента стратегии рассматривается совокупность предложений о развитии ключевых факторов субьектов среды и действий субьектов влияния.

3)перечень элементов деятельности и механизмов распределения ресурсов.

4)внутренние и внешние ограничения деятельности

5)в стратегию входят курс действий,те система ориентиров и установок которые организация придерживается в повседневной деятельности.

6)в стратегию входит набор правил которые надо выполнять в повседневной деят-ти.набор правил выполняемый в опред.последовательности называется процедурой.

7)важнейшей составляющей частью стратегии являются ключевые факторы успеха.

8)элементом стратегии являются различные программы,обеспечивающие и реализующие ее финансовый план.

Виды стратегий.

По степени важности выделяют:

1)генеральная стратегия –она отражает способы осуществления миссии и служит основой пирамиды стратегии. за ее осущ.отвечает высшее руководство. Она нацелена на решение проблем организации в целом.в нее входят:

-пути формирования конкурентных преимуществ

-способы распределения ресурсов

-рост и развитие

-инвестиционные приоритеты

-изменения орг структуры

-пути достижения сбалансированности некоторых видов деятельности

-пути приспособления к изменениям среды.

2)частные стратегии-модель поведения организации в определенной ситуации.

3)деловая стратегия –относится к определенному направлению деятельности и воплощается в бизнес плане,содержит общие стратегические подходы к конкретным действиях которые реализуются в ситуационных ед.

4)функциональная стратегия- касается управленческих действий отдельного подразделения.она конкретизирует и поддерживает генеральную и деловую стратегии.за функциональные стратегии отвечают руководители соответствующих функциональных подразделений.функц страт должны быть скоординированы между собой.

5)операционная стратегия –определяет способы управления ключевыми структурными единицами внутри функ подразделений.эта стратегия дополняет и развивает бизнес план.ответств.руковод соот служб и замест руковод.

6)конкурентная стратегия –отражает подход который организация использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы.Она нацелена на сохранение конкурентных преимущ.

7)специальные стратегии-разрабатываются для особых случаев.

8)краткосрочные стратегии-ориентированы на реакцию на новые обстоятельства не учтенные в генеральной стратегии.дополняют и развивают основную стратегию

 

По своей направленности стратегии могут быть:

Рационалистического типа – мобилизующие в основном внутренний потенциал орган.

Предпринимательского типа ориентированы на использование внешнего воздействия.

SWOT анализ

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того, чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

шаг 1 определение сильных и слабых сторон

шаг 2 возможности и угрозы

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
- Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
- Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Анализ внутренней среды.

Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа,представляющего собой комплексное обследование ресурсов и возможности организации их соответствия существующим стратегическим задачам.Это вторая часть свод анализа.

Анализ внутренней среды имеет несколько уровней:

-организация,основные службы,действующие хоз субъекты.

В его основе лежит детализированное исследование потенциала и текущей деятельности с точки зрения перспектив.

Целями управленческого анализа является:

-глубокое изучение самой организации,выявление стратегических проблем,сильные слабые стороны,негативные факторы.

-оценка ресурсов и стратегических способностей,критических факторов успеха,оценка инвестиционной привлекательности компании, разработка стратегии развития и ее обоснованности.

-поиск путей адаптации к изменениям среды.

-формирование новой программы управления

-изучение финансового состояние компании,ее инветиц. Потенциал.

Объекты управленческого анализа:

Модель МАККИНСИ

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ (СЗХ — это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход) определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потен-циал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые огра-ничения	Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey:

- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

- большее число стратегически важных переменных;

- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

- матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey:

- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

 

Модель компании шелл

Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г..Компания ШЕЛЛ разработала и внедрила собственную модель планирования стратегий,матрицу направленной политики,она предназначена для вертикально интегрированной в округ одного бизнеса предприятия.,где все входящие в него подразделения в основном капиталоемкие.(химия нефтепереработка металлургия),производят полный набор продукции,конкурируя между собой.Большинство теоретических допущений модели шелл такое же как у маккинси:

-бизнес области автономные,не связаны с др не по ресурсам не по результатам.

-рынок представляет собой олигополию,поэтому при слабых конкурентных позициях предполагается уход.

Основной задачей модели ШЕЛЛ,так же как и БКГ,является управление финансами,для развития новых перспективных видов предприятий.Поэтому сделан упор не только на текущие поступления наличности но и на перспективную отдачу инвестиций.

Основополагающей для ШЕЛЛ,является идея БКГ,о том что общая стратегия фирмы должна обеспесивать поддержание баланса между денежным излишком и дефицитом путем регулярного перераспределения ср-в в новые виды бизнеса,с высоким потенциалом развития.Предполагается баланс стратегических усилий в каждой из стратегических хоз ед в зависимости от стадии их жизненного цикла.Зрелые виды бизнеса всегда должны иметь такой оббьем чтобы финансировать развивающие.

Модель представляет собой двумерную таблицу (рис.12.10). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Рис 12.10. Стратегические решения матрицы Shell/DPM

В первом случае (направление 1, рис.12.10) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 12.10), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

В соот с позициями в матрице выделяют:

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ. С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.
Стадия лидера вида бизнеса. С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.
Стадия роста. Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности. Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания. Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Стадия роста,позиция занимаемая сильной фирмой,находящаяся в стадии зрелости в привлекательной сфере при отсутствие конкурентов.Стратегия сохранения сущ положения.Обеспечивает поступление необходимых ср-вдля самофинансирования и инвестиций в др отрасли.

Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы у которых сильных сторон и особых перспектив нет.Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекат отраслях.нужно стараться удерживать позиции пока есть прибыль.

Сворачивать бизнес и избавляться от предприятия которое приносит убытки.

Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.
Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

· Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

· Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

· Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

3. В третью группу входят покупатели продукта.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.
Анализ проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;

• выясняется, что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.

Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно в действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию.

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении.

Стратегическое управление:сущность и возникновение.

Стратегическое управление -это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие достигать своей цели и добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:

• получение ресурсов из внешней среды;
• преобразование ресурсов в продукт;
• реализация продукта во внешней среде

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

К началу 60х г деловая окр среда стала недостаточно стабильной,борьба за потребителей,возросшая конкуренция потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Планирование стало целевым,ресурсы рассматривались как средство достижения целей,а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями.Данное направление получило название стратегическое планирование.В середине 70х г после известного мирового экономического кризиса.динамизм и неопределенность окр среды еще более усилилась,методика стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбой.Экономисты утверждали что время стратегического планирования прошло,появилась необходимость в определение долгосрочных перспектив развития предприятия,ученые и практики искали новые подходы в данном направлении.Так появилось стратегическое упр,впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично в мае 1973 г И.Ансофф на конференции,а в 1979 вышла книга Стат упр. Термин “Стратегическое управление” был введен в лексику менеджмента на стыке 1960-70 гг., чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Теоретическую базу стратегического менеджмента сформировали И.Ансофф ¹; Кинг У., Клиланд Д. ²; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. ³.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования в нашей стране в 1992 г,являются монографии А Н Петрова,Ю В Гусева.