Разработка бюджетного регламента

Бюджетный регламент – это установленный на предприятии порядок составления, согласования, консолидации и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:

· принятые в фирме бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период, т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода;

· сроки и порядок разработки, согласования, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

· бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

· периодизация бюджетного контроллинга, т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа эффективности управления ресурсами, затратами и обязательствами структурных подразделений и фирмы в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и размеров затрат с бюджетными наметками. Она предусматривает изучение сроков и порядка составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т.е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления – рассмотрения – согласования – утверждения, как сразу начинает проявляться главное – кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент – это способ установления финансовой дисциплины.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений фирмы. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов составляются сводные бюджеты предприятия в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно разрабатывается в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и фирмы в целом. Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в ранее установленных границах бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяет уменьшить субъективизм в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей менеджер ближе к главному руководителю, получает менее напряженное задание, чем другое, чьи возможности влияния слабее. Для этого необходимо закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия.

При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего предстоит определить бюджетный период или горизонт финансового планирования фирмы. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь собственные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.) по видам бюджетов. В теории в рамках бюджетного периода принято выделять два этапа. Первый – период директивного планирования, когда все утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй – период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов предприятия. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3 – 5 лет. В России руководители многих фирм отказываются серьезно обсуждать свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий бессмысленным. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса, вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.

За рубежом внутрифирменные бюджеты на период свыше одного года не обязательно являются индикативными, т.е. ориентировочными, составляемыми прежде всего для аналитических целей. Если речь идет об осуществлении крупных инвестиционных проектов, то бюджеты могут быть директивными и на период 3 – 5 лет и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. В России в настоящее время также считается целесообразным составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения или пролонгации основной массы договоров на новый год в конце завершающегося, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней.

Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России может быть разделен на директивную часть (первое полугодие) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации, когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.

Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) есть у каждого бюджета. Так, минимальный бюджетный период для БДиР на первую половину планового года может составлять один месяц или одну декаду.

Для БДДС минимальный бюджетный период на первые полгода составит скорее всего от одной недели до одной декады, а на начальный месяц – лучше один банковский день, если брать за пример лучшие зарубежные образцы, поскольку контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути, актуальность бюджетирования для многих предприятий обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На вторую половину года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) минимальный бюджетный период для БДДС может составлять один месяц.

Для расчетного баланса минимальный бюджетный период на первые полгода может составлять один месяц, а на второе полугодие – один квартал; на второй год – 6 месяцев. Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов, как на уровне ЦФО (ЦФУ), так и компании в целом.

После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений, их представления, согласования, консолидации в бюджеты всего предприятия. Порядок составления и представления бюджетов руководству компании предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для всех структурных подразделений.

Кроме того, руководителям предстоит установить так называемый бюджетный цикл, т.е. принять решение о том, когда будут подводиться промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки на его оставшуюся часть. Бюджетный цикл в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия, его размеров, технической оснащенности финансовой службы и других факторов может составлять от одного месяца (что более предпочтительно, но в российских условиях под силу фирмам с хорошо поставленными менеджментом и бюджетированием) до одного квартала.

На основе установленного бюджетного цикла определяются процедуры бюджетного контроллинга, т.е. периодической оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода. Инструментарием бюджетного контроллинга является план-факт анализ, т.е. сопоставление прогнозов отдельных финансовых показателей с фактическими их значениями. В сущности выявление отклонений прогноза от факта является основой для принятия решения о том, какие изменения могут потребоваться. Регламентом план-факт анализа устанавливается также в какие сроки обрабатываются отчеты об исполнении бюджетов, вырабатываются и принимаются решения на основе их результатов. При составлении бюджетов могут устанавливаться следующие сроки:

• срок, не позднее которого каждый ЦФО, ЦФУ или МВЗ должен представить свой бюджет в службу, занимающуюся рассмотрением и последующей консолидацией, т.е. составлением сводных бюджетов для всей фирмы;
• срок, в течение которого руководство компании (соответствующая служба или отдел) осуществляет согласование и утверждение как бюджетов ЦФО, ЦФУ, МВЗ, так и бюджета для предприятия в целом;
• срок, до которого должны быть составлены сводные бюджеты фирмы, утверждены и доведены до соответствующих структурных подразделений бюджеты различных уровней.

Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т.е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от четверти до половины всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода. В этом заключается смысл принципа скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов, но и составление прогноза на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода, являющегося основой индикативного бюджета.