Стратегия и тактика финансовой политики

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

Кафедра «Финансы и кредит»

В.Л. Киреев

Финансовая стратегия фирмы

Учебное пособие

Москва – 2005

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

Кафедра «Финансы и кредит»

В.Л. Киреев

Финансовая стратегия фирмы

 

Учебное пособие для студентов

 

специальности «Финансы и кредит»

 

 

Москва - 2005

 

УДК 336

К 43

 

Киреев В.Л. Финансовая стратегия фирмы: Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2005. – 188 с.

 

В данном пособии рассматриваются различные бизнес-стратегии, способствующие улучшению финансового состояния предприятия, практическое использование SWOT-анализа, методы оценки эффективности существующего портфеля бизнесов фирмы, моделирование финансовой структуры коммерческой организации, расчет перспективного порога рентабельности и зоны финансовой безопасности, порядок подготовки операционных, вспомогательных и основных бюджетов фирмы. Настоящее пособие предназначено для студентов вузов, специализирующихся на финансовых вопросах.

 

Рецензенты:

В.И. Лукашев, д.э.н., профессор кафедры «Бухучет и статистика» МИИТа

Н.А. Новицкий, д.э.н., руководитель Центра инвестиций и инноваций Института экономики РАН

 

 

^© Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ), 2005

 

Сводный план 2005 г., поз. 108

 

Киреев Владислав Леонидович

Подписано в печать Тираж – 100 экз. Заказ

Усл. - п.л. – 11,75 Формат – 60х84/16

127994, ул. Образцова,15. Типография МИИТ

 

Введение

Рыночная экономика существенно изменила методологию финансового планирования, место и роль финансов в хозяйствен­ном механизме управления предприятием. Усилилась их стиму­лирующая роль в повышении эффективности производствен­но-хозяйственной деятельности. Финансовые планы перестали носить директивный характер. Процессы формирования, распре­деления и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. Новая методо­логия финансового планирования и контроля упорядочила фи­нансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планиро­вания упростились.

В то же время значительно повысилась ответственность фи­нансовых работников предприятий за качество принятых плано­вых решений. Увеличился риск при формировании стратегии раз­вития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. По­этому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.

Рыночная концепция управления предприятиями вызвала под­линный интерес руководителей и специалистов к зарубежным мо­делям финансового планирования. Владение этими моделями, средствами и методами финансового планирования вошло в число основных профессиональных требований, предъявляемых к руко­водителям и специалистам предприятий и объединений.

Анализ зарубежной и отечественной практики хозяйствования показывает, что рыночные механизмы регулирования экономики не отвергают идею планирования. Скорее, наоборот, в условиях неста­бильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль пла­нирования возрастают. Любое хозяйственное решение, принимае­мое в условиях риска, требует тщательного технико-экономическо­го обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение теории и практики внутрифирменного планирования занимает важное место в подготовке специалистов финансового профиля.

Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Очевидно, что изменение условий хозяйствования обуславливает необходимость формирования системы планирования на основе анализа российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделить организационному и методологическому аспектам финансового планирования.

К сожалению, в настоящее время в большинстве коммерческих организаций отсутствует финансовое планирование, а принимаемые руководством решения по организации финансово-хозяйственной деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях нашей страны было ослаблено из-за подавляющего влияния внешних сил и обстоятельств: высокой инфляции, финансового кризиса, частых изменений и корректировок нормативно-правовой базы организаций, разрыва хозяйственных связей и прочего.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер для развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса – завершилась волна передела собственности и контроля, компании реализуют новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Несмотря на назревшую необходимость на российских предприятиях практически отсутствуют планирование и контроль по центрам финансовой ответственности. Вместе с тем этот способ позволяет осуществлять эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определять слабые места производства. Кроме того, этот способ дает возможность держать руководство коммерческой организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей.

С течением времени процесс финансового планирования претерпел существенные изменения как с точки зрения постановки задач, так и с точки зрения методов их решения. Необходимо отметить, что методы финансового планирования, начиная с 70-х годов XX века, обогащаются и совершенствуются ускоряющимися темпами. Главную роль в этом играют два фактора: экономические кризисы последней четверти прошлого века, заставившие экономистов и менеджеров разных стран изыскивать новые адекватные методы управления, а также быстрое распространение информационных технологий, являющихся неотъемлемой частью инструментария финансового менеджера.

Очевидно, что только самые современные технические достижения и использование имеющегося мирового опыта позволяет превратить финансовый план в научно обоснованный документ, разработанный по всем правилам индикативного реагирования на множественные изменения среды. К решению поставленных задач следует подходить комплексно с учетом улучшения системы управления коммерческой организации, активизации действенности финансовых рычагов для более полного и эффективного использования ресурсного потенциала предприятия.

В настоящей работе прослеживается тесная взаимосвязь финансового планирования и бухгалтерского учета. Невозможно стать хорошим специалистом в области управления финансами, не владея основами бухгалтерского учета. В современном бизнесе, для принятия обоснованных финансовых решений необходимо понимать логику формирования исходных данных, полученных на основе анализа бухгалтерской информации.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование – это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование – это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в фирмах ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование системы бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вопросах, то большинство российских генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, проблемы технической модернизации, социальные аспекты развития или политику. В лучшем случае речь идет о неплатежах, налогах или своевременной выплате зарплаты. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Серьезную опасность представляет нарастающее отставание российского менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Глава I. Содержание финансовой политики фирмы

Под финансовой политикой подразумевается совокупность мероприятий по формированию и использованию финансовых ресурсов для достижения поставленных целей. Финансовая политика подразделяется на государственную и внутрифирменную. Она задает направление финансовой деятельности.

Финансовый рынок представляет определенные возможности для применения капитала хозяйствующих субъектов, включая производство, вложения в банки, приобретение ценных бумаг, недвижимости и т.д. В этих условиях возникают вопросы, связанные с управлением финансами предприятия, которые являются предметом деятельности финансового менеджера.

Финансовую политику фирмы определяют учредители и собственники, а организует финансовое руководство. Исполнителями финансовой политики являются финансовые службы, производственные структуры, подразделения и отдельные работники предприятия.

Финансовая политика связана с распределением и перераспределением денежной формы вновь создаваемого продукта. Она должна быть направлена на создание условий для увеличения базы распределения – финансовых ресурсов (капитала) фирмы.

Финансовая политика заключается в постановке целей и задач финансового управления, а также в определении и использовании методов и средств их реализации, в постоянном контроле, анализе и оценке соответствия происходящих процессов намеченным целям. Финансовая политика проявляется в системе форм и методов мобилизации и оптимального распределения финансовых ресурсов, определяет разработку и выбор финансовых механизмов, способы и критерии оценки эффективности и целесообразности формирования, направления и порядок использования финансовых ресурсов.

 

Стратегия первопроходца

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первой предлагает на рынке оригинальный товар или услугу. Эта стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и стимулировать быстрый рост предприятия. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Современный мировой опыт свидетельствует, что большая часть сформировавшихся в последние десятилетия монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами дальнейшего роста. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Эти затраты, как правило, компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. предприятия используют ценовую стратегию «снятия сливок».

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

· оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль за счет установления монопольных цен. Высокий риск данной стратегии обусловлен неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. С целью снижения коммерческого риска используют патентование и разнообразные методы маркетинга. Методы маркетинговых исследований применяются для оценки идеи новой продукции, затем при создании опытных образцов проводится тестирование рынка, а началу коммерческого производства новинки предшествует пробный маркетинг, т.е. используется трехстадийный «эшелонированный» маркетинг, позволяющий существенно снизить коммерческие риски;

· его проще завоевать, чем сохранить;

· при использовании стратегии первопроходца сложно осуществлять планирование, т.к. в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, перенести в будущее сформировавшиеся в прошлом тенденции.

Обязательными условиями успешного применения рассматриваемой стратегии являются наличие высококвалифицированного персонала и достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения на рынок принципиально новой продукции. В числе инноваторов-первопроходцев можно назвать фирмы Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и др., которые сосредоточили свои усилия на разработке новых эффективных технологий, создании уникальных видов продукции.

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ могут быть разделены на четыре типовых варианта. У предприятий есть возможность либо минимизировать производственные издержки, либо дифференцировать продукцию, либо фокусироваться на определенном сегменте рынка, либо выходить на рынок с принципиально новой продукцией. Поскольку любая фирма сталкивается с появлением новых соперников, стремлением потребителей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все рыночные игроки заинтересованы в ослаблении конкуренции, создании локальных условий, максимально приближенных к монополии или олигополии.

 

Анализ макроокружения

Макроокружение формирует общие условия нахождения фирмы во внешней среде и включает несколько составляющих: политическую, правовую, экономическую, социальную и научно-техническую.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых правительство планирует проводить в жизнь свою политику (отношение к различным отраслям и регионам, целевые программы развития и т.д.). Центральным элементом политической компоненты является осуществление властных полномочий, которые прежде всего связаны с регламентацией движения финансовых потоков государства.

Анализ правовой составляющей, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, дает коммерческому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами рынка и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Причем особенно важно правильно определить тенденции изменения правовой системы на перспективу.

Изучение экономической составляющей позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Исследование экономической ситуации предполагает анализ целого ряда показателей, которые называются макроэкономическими: величины валового внутреннего продукта, темпов инфляции, уровня занятости населения, динамики курса национальной валюты и учетной процентной ставки ЦБ РФ, производительности труда, норм налогообложения, торгового и платежного баланса страны и региона, добываемые природные ресурсы и их запасы, климат, уровень развития конкуренции, динамику численности населения, уровень квалификации рабочей силы и размер средней заработной платы. Однако анализ экономической составляющей ни в коем случае не должен сводиться к изучению ее отдельных элементов. Необходима комплексная оценка ее состояния.

Исследование социальной компоненты направлено на уяснение влияния на бизнес социальных явлений и процессов: общепринятых стандартов качества жизни, существующих обычаев и верований, отношения людей к работе, мобильности населения (склонности к перемене места жительства). Важно отметить, что именно эта составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможности фирмы реализовывать свою продукцию.

Анализ научно-технической составляющей позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает совершенствование техники для производства новой продукции. Данная компонента оказывает определяющее влияние на изменение бизнес-среды. В качестве уже классического примера можно привести организацию в 1976 г. производства персональных ЭВМ фирмой «Эппл компьютер». В те годы развитие вычислительной техники шло по пути создания крупных и даже гигантских ЭВМ. Учредителям «Эппл» для разработки первой модели «персоналки» и выхода на рынок хватило 10 тыс. долл. и гаража, где были собраны первые образцы. Однако уже в 1978 г. объем продаж «Эппл» составил около 7 млн. долл., а в 1991 г. он достиг 6,3 млрд. долл. Вот к каким результатам приводит своевременный ответ на запросы потребителей.

Появление персональных компьютеров обусловило кардинальные изменения на рынке (например, постепенное отмирание производства пишущих машинок). В современных условиях генеральным направлением развития бытовой электроники становится многофункциональность. Так, такой широко распространенный товар как телевизор в самое ближайшее время в своем нынешнем виде может потерять всякую ценность. Принципиально новый продукт будет объединять функции телевизора, видеомагнитофона, аудиосистемы, телефона и персонального компьютера. То же самое происходит с мобильными телефонами и многими другими изделиями.

Анализ основных факторов макросреды часто называют PEST -анализом (Р - po1itica1 and 1egal environment / политико-правовая среда, Е - economic environment / экономическая среда, S -­ sociocu1tura1 environment / социально-культуpная среда, Т - techno1оgica1 environment / технологическая среда). В табл. 3.1 отражены основные составляющие РЕSТ-анализа для фармацевтических фирм.

Изучая различные составляющие макроокружения, важно иметь в виду следующие моменты: 1) все элементы макроокружения сильно влияют друг на друга, поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно; 2) степень воздействия составляющих макроокружения на различные фирмы существенно отличается. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

В практической деятельности каждое предприятие должно выделять те макрофакторы, которые оказывают на него наиболее существенное влияние.

 

Таблица 3.1

Основные составляющие анализа макросреды

Среда
Политико-правовая	Экономическая	Социально-культурная и демографическая	Технологическая
Антимонопольное регули­рование   Налоговое регулирование   Законодательство по охра­не окружающей среды   Регулирование экспортно-­импортной деятельности и зарубежных инвести­ций   Стабильность правитель­ства (политический риск)   Наличие групп давления (лобби)   Регистрационные процеду­ры   Система контрольных цен и их регулирование   Системы социального стра­хования и здравоохра­нения	Динамика ВВП   Процентные ставки   Уровень инфляции   Уровень безработицы   Торговый баланс и ва­лютные курсы   Доступность кредит­ных ресурсов   Соотношение частной и государственной собственности   Инвестиционная актив­ность   Доля расходов на здра­воохранение, в % от ВВП   Доля расходов на фармпрепараты, в % от ВВП и в % от расходов на здраво­охранение	Изменения стандартов (уровня) жизни и образования   Общественное отношение к бизнесу   Структура занятости (доля «белых воротничков»)   Возрастная структура населения   Семейная структура   Система ценностей   Религия   Классовые различия   Консюмеризм   Доля населения до 19 лет и старше 65   Привычки, склонности к са­мостоятельному лечению   Потребление лекарственных препаратов на душу насе­ления   Структура заболеваемости   Показатели естественного при­роста населения, рожда­емости и смертности	Государственные и негосударственныe расходы на науку и технику   Темпы разработки но­вой продукции   Патентно-лицензион­ная защита новых фармпрепаратов   Новые тенденции в трансферте техно­логии

 

Анализ внутренней среды

Главная задача анализа внутренней среды – оценить стратегический потенциал фирмы. Этот анализ проводится по следующим направлениям:

• изучение кадрового потенциала (квалификационный и возрастной состав персонала, уровень взаимодействия менеджеров и рядовых сотрудников, т.е. отношения по линии «руководитель – подчиненные», критерии найма и должностного роста персонала, действующая система оценки результатов труда и стимулирования);
• определение рациональности организационных отношений (внутрифирменные коммуникационные процессы; существующая организационная структура; действующие нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности);
• исследование производственного потенциала (научно-технический уровень производства, размер производственных мощностей, степень износа основных фондов, состояние системы снабжения и складского хозяйства, уровень развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ);
• изучение уровня развития маркетинга (стратегия продуктов и ценообразования, стратегия продвижения продуктов на рынке, рациональность выбора рынков сбыта и систем распределения);
• определение финансового потенциала (уровень капитализации фирмы, степень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности);
• выяснение информационного потенциала (уровень технических средств информационной системы, обеспеченность информацией о процессах во внешней среде, т.е. качество, полнота и оперативность используемых сведений);
• исследование уровня организационной культуры. Корпоративная культура по определению компании Mc Kinsey, – это система неофициальных правил и норм, которые устанавливают, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Иными словами, культура компании – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками фирмы и передаваемых от одного поколения сотрудников к другому.

В результате анализа внутренней среды определяются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

 

SWOT-анализ

Стратегическое планирование при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Однако можно знать об угрозе, но не иметь сил противостоять ей. С другой стороны, можно представлять об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования, т.е. необходимо учитывать сильные и слабые стороны внутренней среды.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды предприятий широко используется SWOT-анализ. Метод SWOT реализуется посредством составления соответствующей матрицы, включающей 8 полей: четыре основных и четыре вспомогательных. Матрица SWOT разрабатывается в три этапа: 1) заполнение вспомогательных полей или инвентаризация параметров внешней и внутренней среды; 2) заполнение основных полей (составление парных комбинаций); 3) выбор стратегий для парных комбинаций, образованных на основных полях. Разработку матрицы SWOT рассмотрим на примере крупного российского предприятия телевизионной промышленности (стр. 46).

Первые два этапа носят технический характер. Их задача выделить и увязать в единое целое отдельные параметры внешней и внутренней среды, а также подготовить основу для выбора стратегий на перспективный период.

В отношении парных комбинаций, сформированных на поле «Сила и возможности», следует разработать стратегию предусматривающую использование сильных сторон фирмы для получения максимальной отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар поля «Слабость и возможности» стратегия строится таким образом, чтобы за счет открывающихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

В отношении парных комбинаций поля «Сила и угроза» стратегия должна предполагать использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз.

Для пар поля «Слабость и угрозы» стратегия должна предусматривать постоянный мониторинг и всемерное ослабление негативных явлений.

В результате построения матрицы SWOT рассматриваемого предприятия на основных полях образовалось 50 парных сочетаний. Наибольшего внимания требуют комбинации, попавшие на поле «Слабость и угрозы». Сочетание отрицательных факторов приводит к мультипликативному эффекту, эффекту умножения неблагоприятных обстоятельств. Здесь присутствуют такие «критические пары», как «зависимость от поставщиков – иностранные конкуренты», «нехватка квалифицированного персонала – быстрое моральное старение продукции», «отсутствие НИОКР – иностранные конкуренты». Эти сочетания ставят под угрозу само существование телевизионной промышленности России.

Поэтому формирование наиболее приемлемых стратегий необходимо начинать с поля СЛУ.

Все факторы поля СЛУ сложились в течение длительного времени и будут действовать в обозримом будущем. Их устранение требует коренной модернизации отечественной электронной промышленности, а значит масштабных инвестиций, которые измеряются сотнями миллионов долларов. В качестве реальной стратегии поведения, по нашему мнению, следует признать взаимовыгодное сотрудничество с ведущими зарубежными производителями телевизионной продукции. Такое партнерство обеспечит приток необходимых инвестиций и передовых технологий на российские предприятия.

Тяжелая ситуация сложилась на поле «Слабость и возможности». Перспективные возможности (наличие новых рынков и рост спроса на телевизоры) не позволяют в полной мере компенсировать отрицательные характеристики внутренней среды. Прослеживается тесная связь негативных факторов с «инвестиционным голодом» последних лет. Преодолеть существующие слабости можно только путем крупных инвестиций и технической модернизации, т.е. стратегия рыночного поведения практически совпадает с полем СЛУ.

Наибольшее количество сочетаний образовалось на поле «Сила и угрозы» (21 пара). Стратегическое положение этих пар несколько благоприятнее ситуации, сложившейся на поле СЛВ. Имеющиеся сильные стороны рассматриваемого предприятия позволяют достаточно эффективно противостоять угрозам внешней среды. Среди них можно выделить такие важные аспекты деятельности, как благоприятный имидж, развитую сбытовую сеть, наличие свободных мощностей, территориальную дифференциацию, приобретение за рубежом комплекта оборудования завода кинескопов.

Наряду с традиционными сочетаниями (например, благоприятный имидж – иностранные конкуренты, свободные мощности – моральное старение продукции, дешевая рабочая сила – низкие доходы потенциальных покупателей) на поле «Сила и угрозы» сформировались необычные пары: широкая сеть сервис-центров – высокие темпы морального старения выпускаемой продукции, территориальная дифференциация производства – низкий уровень доходов потенциальных покупателей. Сервис-центры можно использовать для выполнения технической модернизации ранее изготовленной продукции за умеренную плату, т.е. превращая их из центров расходов в подразделения зарабатывающие доходы. Благодаря территориальной дифференциации производства открывается возможность в полной мере учитывать региональную специфику спроса и оптимально сочетать модельный ряд продукции с покупательной способностью потребителей конкретной области, края, республики.

Наиболее результативные комбинации факторов сложились на поле «Сила и возможности». Имеющиеся сильные стороны предприятия создают благоприятные предпосылки для освоения новых рынков и увеличения объемов продаж. Все сочетания являются традиционными и свидетельствуют о наличии определенного потенциала развития.

Очевидно, что между полями СИВ и СЛУ существует важная взаимосвязь и взаимозависимость: полное использование открывающихся возможностей позволить накапливать финансовые ресурсы для коренной модернизации производства.

Миссия фирмы

«Миссия» в переводе с английского означает цель. Однако в английском языке имеется четыре слова для обозначения понятия «цель»:

aim – цель, намерение;

goal – цель, задача, место назначения;

target – цель, задание, мишень, план;

mission – цель, предназначение, призвание, поручение.

Перечисленные слова имеют один и тот же общий смысл – «цель», однако содержат небольшие семантические отличия и практика их употребле­ния несколько различается.

В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в достаточно конкретных терми­нах, чтобы ими можно было реально руковод­ствоваться, и в то же время достаточно общих, чтобы стимулировать твор­ческий подход персонала фирмы в отношении возможностей расширения ассортимента производимой продукции (услуг), его реструктуризации и диверсификации. Поэтому общепризнано, что целесообразно начинать процесс выработки стратегии фирмы с формулирования ее миссии.

Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует данная фирма, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие конкретной фирмы от ей подобных. Миссия – это четко выраженная общая цель деятельности предприятия, краткое описание бизнеса, дающее ответ на следующие основные вопросы:

• для чего существует фирма, какую продукцию (услуги) производит и какую потребность удовлетво­ряет;
• кто основные потребители и каково отношение к ним предприятия;
• в чем заключается основная философия фирмы, как она относится к обществу, партнерам, конкурентам и своим сотрудникам, каковы главные ценности, разделяемые персоналом;
• каковы основные принципы деятельности предприятия.

Миссия фирмы устанавливает связь между интересами людей, которые воспринимают ее изнутри, и тех, кто взаимодействует с предприятием извне. Миссия определяет суть деятельности фирмы, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном на­правлении, содержит главные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и вектор для разработки стра­тегии, служит базой для построения и коррекции целей предприятия.

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведе­ния служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Главный вопрос, на который отвечает миссия, – это вопрос о том, какую потребность удовлетворяет организация. Напри­мер, автомобильный завод обеспечивает потребность людей в передви­жении, университет – в образовании, мэрия – в создании условий до­стойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребнос­тях, которые удовлетворяет предприятие, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, ав­томобильный завод начинает развивать сеть филиалов по обслужи­ванию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу образовательной деятельнос­ти (краткосрочные курсы, библиотечные и спортивные услуги), а мэ­рия субсидирует использование Интернета школьниками города.

Понятие миссии детализирует статус фирмы и позволяет наметить направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на разных организационных уровнях. В процессе формулирования миссии предприятия определяются:

· задачи фирмы с точки зрения ее основных продуктов, рынков и технологий;

· внешняя среда по отношению к организации, которая влияет на ее рабо­чие принципы;

· культура предприятия – состояние рабочего климата на фирме.

Часто вопрос формулирования миссии кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова мис­сия фирмы, можно получить простой, лаконичный и в корне не­верный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна фирма, какую и чью потребность она удовлетворяет.

Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администраций. Их миссия также состоит в решении проблем потреби­телей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы служащие представляли общие цели организации, в которой они работают. Между тем экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое пред­ставление о целях организации, в которой они работают. Это не способ­ствует повышению эффективности и результативности их деятельности.

Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе общего понимания общих целей фирмы. Внешнее окружение идентифицирует предприятия также в соответ­ствии с их целями и формирует свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями. Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеров) примени­тельно к коммерческой организации могут составлять: собственники, сотрудники, клиенты, деловые партнеры и местное сообщество.

Важной составляющей миссии являются принципы работы фирмы и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия исполь­зуется не только для последующей разработки целей, но и для форми­рования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована и ее содержание должно быть известно сотрудникам предприятия. Миссия служит ориентиром для принятия всех управ­ленческих решений. Миссия обычно содержит следующие основные компоне