Глава VII. Принципы разработки и структура

финансового плана

7.1. Значение и сущность финансового плана

Стратегическое финансовое планирование на уровне фирмы позволяет увязать в единое целое все элементы перспективного потенциала предприятия и направить их на достижение поставленных целей с учетом тенденций изменения внешней среды. Значение этой деятельности определяется следующими моментами.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также дает возможность лучше понять структуру потребностей, процессы продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает всей организации и каждому подразделению конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития фирмы.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров компании лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, стратегический план определяет альтернативные действия фирмы на долгосрочный период.

В-шестых, план создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Таким образом, можно сказать, что стратегический финансовый план – это модель будущего состояния фирмы, система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач, а также требуемые для их выполнения трудовые, материально-технические и финансовые ресурсы. В стратегическом плане должны найти отражение следующие важнейшие стороны деятельности:

• положение фирмы на рынке;
• кадровый потенциал;
• объем спроса и предложения;
• издержки и уровень цен;
• производственная мощность;
• инновационно-инвестиционная деятельность и источники ее финансирования;
• потребность в материально-технических ресурсах;
• финансовые результаты.

 

7.2. Принципы стратегического финансового планирования

Разработка долгосрочных планов предусматривает соблюдение ряда принципов.

1. Принцип сбалансированности планирования предполагает увязку потребностей в ресурсах с их источниками по каждому направлению развития фирмы, соблюдение необходимых пропорций в развитии основного и обеспечивающего производства, производственной и социальной инфраструктуры, в темпах роста расходов на оплату труда и его производительности и т.д. Особое значение в поддержании сбалансированности имеет наличие всевозможных резервов (финансовых, материально-технических, трудовых).

2. Принцип комплексности требует учета совокупного влияния внешней и внутренней среды, зависимости развития фирмы от стадий экономического цикла и достижений в предыдущие периоды, региональных особенностей, увязки планов развития головного предприятия с филиалами и дочерними организациями. Этот принцип требует параллельного решения экономических, социальных, научно-технических и экологических задач.

3. Принцип обоснованности (реальности) планов – это их ориентация на прогнозные расчеты потенциальных потребностей рынка, тенденции его развития, особенности спроса потребителей конкретных сегментов рынка. Реальность планов обеспечивается учетом внутренних возможностей и ресурсов фирмы, сбалансированностью всех разделов и показателей плана.

4. Принцип приоритетности (ведущего звена в планировании) – это подчиненность всех программ и планов стратегическим целям развития фирмы, выделение в каждом разделе плана «главного» показателя, определяющего значения остальных. Например, заданием на производство и сбыт определенного количества изделий обусловлена потребность фирмы в сырье и материалах, производственных рабочих, затратах машинного времени.

5. Принцип непрерывности планирования вытекает из необходимости периодической корректировки установленных заданий в связи с изменениями рыночной среды. Непрерывность планирования можно рассматривать в двух аспектах: информационном и организационном. Информационная непрерывность подразумевает постоянный сбор и анализ информации о состоянии конкретных рынков, конкурентов, новых изобретениях в области техники и технологии. Организационная непрерывность планирования связана с упорядоченностью необходимых корректировок и наличием в любой момент года перспективных планов обязательных для исполнения. Уточнение перспективных планов должно увязываться с завершением очередного текущего планового периода. В современных условиях на российских предприятиях основным плановым периодом считается календарный год. Поэтому корректировку долгосрочных планов (3 – 5-летних) целесообразно проводить после окончания очередного хозяйственного года (в январе – феврале месяце). Схематически эту работу можно представить следующим образом:

 

6. Принцип многовариантности планирования предусматривает одновременную разработку нескольких вариантов стратегического плана. Рекомендуется рассчитывать три варианта плана: максимальный (оптимистический), основной (базовый) и минимальный (пессимистический). Максимальный вариант исходит из очень хорошей рыночной конъюнктуры, большого спроса на продукцию (услуги) и высоких цен. Соответственно последний вариант готовится из расчета пессимистических оценок рынка.

Многовариантный подход, наличие нескольких «сценариев» развития событий позволяет резко повысить достоверность и обоснованность плановых расчетов, подготовиться к возможному негативному развитию рыночной ситуации, способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, повышающих финансовую устойчивость фирмы в рыночной среде.

Главное условие успешного использования многовариантности планирования – четкая фиксация точки или момента переключения с нормального плана действий на ситуационный.

7. Принцип «плохой погоды» предусматривает, что по каждому варианту стратегического плана в расчет берется наихудший из возможных «сценариев» развития событий и, как следствие, наименее благоприятные для фирмы значения всех финансовых показателей: минимальная рентабельность, объемы продаж, цены, высокая инфляция, возможность удорожания поставок сырья и комплектующих.

Правильно обосновать планы и выбрать метод плановых расчетов помогает финансовый анализ формирования соответствующих показателей в предплановом периоде. Это не просто констатация сложившегося положения и динамики показателей. Цель анализа: выявить объективный механизм экономического процесса, определить причины сложившихся пропорций, факторы и характер их воздействия на анализируемый предмет, обнаружить резервы и пути повышения эффективности деятельности, оценить качество самих планов и методов их разработки. Анализ предполагает изучение передового опыта хозяйствования на других предприятиях, сравнительную оценку уровня эффективности своей работы на фоне других фирм и среднеотраслевых показателей. В процессе анализа очень важно постоянно наблюдать за состоянием рынка. Информационной базой финансового анализа являются данные статистической отчетности предприятия; бухгалтерского учета, постоянного внутреннего оперативного учета движения товаров, запасов сырья, незавершенного производства и всех видов доходов и расходов; данные выборочного учета, единовременных обследований, периодических специальных мероприятий в виде опросов населения, специалистов и др.

 

7.3. Структура финансового плана

Основными методами финансового планирования являются программно-целевой, балансовый и метод нормативных технико-экономических расчетов. Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы на основе выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов балансов (бюджетов) фирмы.

Бюджеты являются важным инструментом в системе финансового планирования. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели и используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности доходов и расходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска продукции. Бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Стратегические бюджеты охватывают все стороны деятельности фирмы и составляются по укрупненным позициям. Продолжительность периода, на который рассчитывается бюджет, зависит от конкретных задач и сроков планирования. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре группы: операционные, вспомогательные, дополнительные (специальные) и основные. Обычно на предприятии разрабатываются следующие операционные бюджеты:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет прямых производственных (операционных) затрат;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов.

К вспомогательным бюджетам относятся бюджет налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и другие.

В числе дополнительных бюджетов можно отметить бюджет распределения прибыли, а также бюджеты отдельных проектов и программ.

На базе перечисленных документов готовятся основные бюджеты:

• бюджет доходов и расходов (БДиР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• прогнозный баланс.

Мастер-бюджет (или сводный производственный) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов фирмы плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Логическую последовательность процесса составления бюджетов и их взаимосвязь иллюстрирует следующая схема (рис. 7.1).