Методы исследования конкурентных преимуществ с помощью SWOT-анализа и бенчмаркинга

 

В целях создания конкурентных преимуществ на рынке туристских услуг специалисты применяют такие методы исследования, как SWOT-анализ и бенчмаркинг.

SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться на турпредприятии, в отдельных видах турбизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при

разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Чтобы оценить деятельность турпредприятия, исследуют следующие проблемы:

1) потенциальные внутренние сильные стороны турпредприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о нем у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки;

2) потенциальные внутренние слабые стороны турпредприятия: отсутствие четкого стратегическою направления развития; устаревшее оборудование; недостаток управленческого

таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия; внутренние производственные проблемы;

отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент турпродуктов; неудовлетворительный имидж на рынке туристских услуг; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на

финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого тур продукта выше, чем у основных конкурентов; низкая прибыльность;

3) потенциальные внешние возможности турпредприятия: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ассортимента тур продукта для удовлетворения клиентов; способность использовать навыки и

технологические ноу-хау в выпуске нового или в новых видах уже выпущенного турпродукта;

вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках туристских услуг; ослабление позиций конкурентов; возможность быстрого

развития в связи с резким ростом спроса на рынке туристских услуг; появление новых технологий;

4) потенциальные внешние угрозы турпредприятию: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж заменителей турпродукта; медленный рост рынка

туристских услуг; неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств;

дорогостоящие законодательные требования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития турбизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Анализ сильных и слабых сторон турпредприятия характеризует исследование его внутренней среды, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает в себя набор ключевых

процессов и элементов видов турбизнеса. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает турпредприятие.

Внутренняя среда включает в себя маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Если организационная культура турпредприятия не имеет четкого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруднен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое турпредприятие; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе.

Организационная культура может способствовать тому, что турпредприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет его, не давая успешно развиваться даже при высоком технологическом и финансовом потенциале.

Важность анализа организационной культуры при стратегическом планировании на турпредприятии состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает

сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окружением. Для этого можно

построить матрицу «важность — эффективность» (рис. 7.1), в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в ней.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, турпредприятие должно уметь

прогнозировать: какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

 

Важность	Эффективность
Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

 

Рис. 7.1. Матрица «важность—эффективность»

 

Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий турпредприятия. Сначала с учетом конкретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 7.2).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны турпредприятия. В верхней части

матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные

возможности и угрозы:

На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения турпредприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон турпредприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы, 1 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 7.2. Матрица SWOT

 

стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в турпредприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, турпредприятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь вскрыть угрозы и возможности, оценить их с точки зрения того, сколь важным для турпредприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 7.3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность турпредприятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что оно сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеютразное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для турпредприятия, и их

надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у турпредприятия имеется

достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 7.4).

Угрозы, которые попадают на поля BP, CP и HP, представляют собой очень большую опасность для турпредприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СТ и НТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях ВЛ, CЛ и HЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на турпредприятие
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 7.3. Матрица возможностей

 

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на турпрелприятие
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле BP	Поле В	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле CP	Поле С	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле HP	Поле Н	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 7. 4. Матрица угроз

 

Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства турпредприятия, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Менеджерам рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, турпродукт и деятельность по его реализации на целевых рынках (ценообразование и продвижение турпродуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней среды, например законодательной базы, таможенной политики.

При проведении анализа менеджерам целесообразно применительно к возможностям и угрозам турпредприятию знать: сущность и характер возможностей (угроз), причины их возникновения продолжительность их существования; их силу, ценность (или опасность); степень их влияния.

Использование метода бенчмаркинга. Сравнение показателей эффективной работы одной компании с показателями других, более успешных компаний, исследуется методом бенчмаркинга

(англ. benchmark — начало отсчета, зарубка). Бенчмаркинг применяется во всех сферах деятельности турпредприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом. Бенчмаркинг — это один из

распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, который помогает быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают

передовые компании, добиться таких же, а возможно, более высоких результатов.

Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности своего турпредприятия; поиск свежих подходов для внесения улучшений в работу; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогресса и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.

Бенчмаркинг приносит ощутимую выгоду турпредприятию за счет: мотивации персонала; использования инноваций и улучшения качества турпродукта; открытого обсуждения сильных и слабых сторон своей деятельности; изучения опыта конкурентов, а также взаимодействия и сотрудничества с партнерами по турбизнесу.

На практике сложились следующие виды бенчмаркинга: стратегический, деятельный, или конкурентоспособный, процессов, функциональный или общий, внутренний или внешний,

международный.

Стратегический бенчмаркинг используется на турпредприятии, чтобы улучшить его деятельность посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов. Он включает в себя ключевые

направления развития турпредприятия, развитие новых турпродуктов.

Бенчмаркинг деятельный, или конкурентоспособный, используется на турпредприятии для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых турпродуктов. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из туристской отрасли.

Бенчмаркинг процессов используется турпредприятием для улучшения специфических операций. Партнерами могут быть те, кто выполняет аналогичную деятельность по реализации туристских

услуг. Все это проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко.

Функциональный, или общий, бенчмаркинг используется турпредприятием, когда ему надо

провести с партнерами из различных отраслей или сфер деятельности в целях улучшения одинаковых функций или рабочих процессов, что способствует значительным инновационным прорывам и резкому улучшению деятельности.

Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из туристской отрасли или структурных подразделений другой сферы деятельности. Преимущество этого вида бенчмаркинга — свободный

доступ к информации с меньшими временными и ресурсными затратами.

Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Это необходимо для использования передового опыта. В этом случае

возможны большие затраты по времени и ресурсам, для проверки достоверности данных и выработки

рекомендаций.

Международный бенчмаркинг используется при поиске зарубежных партнеров для реализации туристских проектов. Однако это может занять много времени и ресурсов из-за различий в

менталитете.

Бенчмаркинг как альтернативный метод стратегического планирования позволяет определять свои возможности не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология

бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии и анализ конкурентов.