Понятие бенчмаркинга. Этапы бенчмаркингового проекта

 

В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители российских компаний счи­тают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений.

Основные этапы бенчмаркинга:

1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения.

2. Определение основных критериев оценки.

3. Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения.

4. Сбор информации.

5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных.

6. Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.

Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями».

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене.

При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.

Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выра­жение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу(globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, − это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний.

Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инстру­мента управления изменениями.

Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и т.д.

Подходы к бенчмаркингу

В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу − конкурентный, функциональный, общий и внутренний.

Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает лучше. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Кроме того, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

Однако доскональное изучение конкурентов − чрезвычайно сложная задача. Например, известно, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху − удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Об этом можно только догадываться.

В принципе, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, каких успехов добиваются конкуренты на среднеценовом сегменте рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в 2003 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских пред­приятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась ре­структуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Mala-gatti, Paioly и др.; изучали структуру производства, систему дистрибьюции и т.п. После анализа опыта этих предприятий ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Например, чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ − всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер − компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату 30 тыс. долл. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение работников и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America.

Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее. Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х − начале 1990-х гг., ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х гг. усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга.

История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено © управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением. Другой пример — компания «Нижфарм», которой необходимо было решить вопрос с размещением препаратов в аптеках. Необходимый опыт взять было негде. Тогда они стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Сотрудники отдела маркетинга провели опрос в супермаркетах и в итоге тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.

Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить − их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг − это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен. Не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт в собственной компании, хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия 000 «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что дочерняя фирма работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки − невыкупленные остатки коллекций тканей − по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Международные корпорации активно используют внутренний бенчмаркинг. Специалисты считают, что рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.

В России международные компании, как правило, также применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот − технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь ры­нок. Российский офис Xerox в 1999 гг. первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибьюции. После этого обороты компании выросли вдвое. Теперь перенимать новый опыт управления продажами в Москву приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Этапы бенчмаркинга

 

Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу. Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления организационными изменениями, со всеми присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании. Разумно предположить, что бенчмаркинговый проект может иметь как временный характер, так и постоянный − когда создается управленческая система по постоянному мониторингу и внедрению лучших образцов в практику бизнеса.

Рассмотрим именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами — постоянно действующий механизм идентификации и адаптации достижений других к своей организации.

Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не простым набором единовременных действий для улучшения результатов. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара, можно представить следующим образом:

1. Планирование.

2. Исследование.

3. Наблюдение.

4. Анализ.

5. Адаптация.

6. Улучшение.

 

Концепция «Шесть сигм»

 

В литературе «Шесть сигм» определяют как «высокотехничный метод точной настройки процессов и товаров, применяемый экономистами-технологами и статистиками». Это вполне справедливо, но лишь отчасти. Измерения и статистические данные – это ключевые элементы совершенствования по системе «Шесть сигм», но ими дело не ограничивается.

Другое определение гласит, что «Шесть сигм» – это передовой метод оптимизации бизнес процессов, посредством которого выявляются причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах, и устраняются путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые являются критически важными для потребителя... «Шесть сигм» – это стратегический метод, который применим для всех процессов, продуктов и отраслей». И это тоже верно. Строго говоря, «Шесть сигм» – это полученный методом статистических расчетов плановый показатель операционной деятельности, при котором на миллион операций или «возможностей» приходится не более 3, 4 отклонений (дефектов). Очень немногие компании могут похвастаться подобными результатами. Одними из первых этот метод стали применять американская «Моторола» и японская «Тайота», экономические дивиденды полученные от внедрения данного метода заставили обратить на него внимание компаний которые массово производят какие либо товары.

Компания «Дженерал Электрик» (GE) в своем пресс-релизе сообщила, что только по итогам 3-его квартала 2007 г. прибыль увеличилась с 13,8 до 14,5 %, что принесло ей дополнительно 600 млн долларов, и все это благодаря применению «шести сигм» в сфере качества. В краткой информации для акционеров по итогам 2008 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 2008 г. принесла компании более трех миллиардов долларов прибыли. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма «Дженерал Электрик» в своем пресс-релизе: «Шесть сигм» – это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3, 4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Это значительный шаг к совершенству».

Стандартный подход к решению проблем в методе «Шесть сигм» называется DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй (ОИАСК). Цикл ОИАСК является основой применения «Шесть сигм». Сразу необходимо отметить, что метод «Шесть сигм» в основанном применяется в уже действующем технологическом процессе, его задача улучшать показатели уже действующего процесса. Он не создает новый вид продукции, не определяет новые потребности клиентов. Он совершенствует, то, что уже существует. Поэтому с полной уверенностью можно говорить, что «Шесть сигм» это составная часть TQM (тотального менеджмента качества). Следовательно, противопоставление этих методов бессмысленно.

Характерной особенностью концепции «Шесть сигм» оказалась ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании.

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме «Моторола». Подход «Моторолы» строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта-Деминга: планируй–делай–проверяй–внедряй.

Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.

Второй этап – «Делай» – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.

Третий этап – «Проверяй» – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ, пересмотр проектов.

Четвертый этап – «Внедряй» – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции «шесть сигм» цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) – Analyze (Анализируй) – Improve (Улучшай) – Control(Управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй). Данная программа состоит из семи ступеней: Recognize (Осознай) – DMAIC(как описано выше) – Standardize (Стандартизируй) – Integrate (Интегрируй):

- ориентация на ключевых бизнес-процессах и потребительских требованиях, не теряя общей четкой сфокусированности на стратегических целях;

- возложение ответственности за проекты на руководителей: чтобы они руководили ими, оказывали поддержку командным видам деятельности, помогали снижать или устранять сопротивление изменениям и представляли командам необходимые ресурсы;

- основной упор на такие показатели, как число брака на миллион возможностей продукции, причем это положение должно быть распространено на все составляющие работы – проектирование, администрирование, управление и т.д.;

- постановка изначально приемлемых и понятных количественных ориентиров для производства, они должны быть привязаны к результатам работы всей организации, стимулировать ответственность работников;

- профессиональная переподготовка – повышение квалификации персонала, формирование проектных команд, которые должны заниматься повышением рентабельности, снижать число видов деятельности, не повышающих ценности продукции, и добиваться повышения производительности;

- участие в работе экспертов по качеству, которые смогут внедрить методы лидерства и совершенствования;

- установление динамичных целей, то есть постоянное их усложнение.

Применение концепции «Шесть сигм приведет организацию к успеху в том случае, если она станет основой системы менеджмента в организации. Последовательность внедрения этой системы включает 5 шагов:

- идентификацию ключевых процессов потребителей;

- определение потребительских запросов;

- измерение текущих результатов;

- расстановку приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований;

- расширение и интеграцию системы «Шесть сигм».