Основні типи організаційних структур управління проектами, їх переваги та недоліки

В управлінні проектами важливе місце займає рішення стосовно поділу праці,зокрема, вертикального і горизонтального.Вертикальний тут ми не маємо на увазі розглядати організацію за рівнями ієрархії, а поділ праці в залежності від різноманітних управлінських функціях.Горизонтальний- структура діяльності працівник залежно від їх участі в технічних,технологічних,маркетингових інших працях виконання робіт по проектах.

Типи організаційних структур залежно від змісту проекту:

1.функціонування організаційних структур;

2.матрична;

3.проектна чи програмно-цільова;

4.дивізійна;

5.змішана.

У проектах класичний варіант більшого поділу праці є формування функціонально організаційно структурних.Переваги стимулюють ділову і професійну спеціалізацію,зменшується дублювання зусиль,збільшується ефективність використання ресурсів,покращення координації робіт в різних функціональних сферах,можливість кар’єрного росту.Недоліки збільшена кількість конфліктів між різними функціональними сферами,зменшення ефективності досягання загальної цілі,збільшена кількість взаємодій між учасниками горизонтальних процесів,не завжди може вирішитись комплексні міжфункційні проблем.

Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну структуру накладається проектно-цільова,проектна і таким чином утворюється матрична.Можуть мати різні форми, розрізняють за повної повноваження керівника проекту.З лівого краю-розміщена слабка матриця(Проект може мати одного постійного керівника.Сильна матриця організаційних структур характерна тим,що тут вже є конкретний керівник проекту, що може мати більше прав,повноважень,здійснення діяльності на поставленній основі,формування свій стат,може керувати керівники підприємства.

Переваги проекту, зберігають всі переваги функціональності організаційної структури щодо організаційної діяльності,широке використання ресурсів для потреб проектної діяльності,зменшення,неспокій,працівники більше впевнені в можливості кар’єрного росту,є можливість маневруваня від сильної і до слабкої матриці і навпаки.Недоліки виникають конфлікти між проектами організаційної структури,виникли проблеми щодо розподілу повноважень.

 

Проектування та моделювання організаційних структур управління проектами.

Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефективність проектного управління в цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в системі проектування організаційної структури управління. Функціональний виконавець підпорядкований, щонайменше, функціональному керівнику та керівнику проекту. В багатьох випадках виконавець одночасно приймає участь у декількох проектах, в зв'язку із чим підпорядковується декільком керівникам..

Можна виділити такі два підходи до формування груп:

1)функціональний – фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи;

2)цільовий – об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням.

Поняття “організаційної структури” включає в себе, по-перше, організаційні форми і, по-друге, організаційні структури управління проектом.

Організаційна форма ‑ це організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту.

Форми організаційної структури повинні розглядатися на внутрішньому та зовнішньому рівнях.

Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які виконують проект. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків між окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями. Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми: форма проектної команди, матрична організація, гібридна організаційна структура, структура модульного зв’язку. Основними формами внутрішньої структури є:

1) внутрішня функціоналізація,

2) федеральна організація,

3) внутрішня матрична структура,

4) дивізіональна структура,

5) централізована або децентралізована форми організації великих проектів.

 

 

Організація офісу проекту.

Основними причинами формування офіс проекту є: -на час реалізації проекту команда існує як ОС, - склад команди не завжди може бути постійним, а може змінюватися по мірі реалізації етапів проекту, - учасники команди проекту можуть працювати не лише в одному проекті,а й у різних.

Офіс проект – специфічна інфраструктура, що забезпечує ефективність реалізації проекту в рамках системи ресурсів, інформації, технологічного забезпечення і забезпечує визначений територіальний простір для здійснення діяльності команди проекту.

Основні призначення офісу – забезпеч. Ефективної комунікації проекту для спільного виконання робіт.

Офіс проекту – це організаційне середовище, де учасники команди можуть здійснити процес управління проектами та зберігати необхідну документацію по проекту.

Офіс проекту визначає набір робочих місць прив’язаних до конкретних географічних координат.

Офіс проект можна розглядати як віртуальний офіс, який не прив’яз. до конкретного місця,а представляє собою програмно-телекомунікаційне середовище, яке забезпечує можливість праці і комунікацій по певних можливих стандартах.

У багато проектних системах офіс проекту – це багаторівнева система:

- 1 рівень розглядає конкретні проекти, тут працюють одна або декілька команд мене-ів, які здійснюють планування по проекту, готують оцінку затрат, звітність по проекту

- 2 рівень розглядають питання формування портфеля проектів орг.-ії. Тут базовим інструментом виступають тендера, упр-ня якістю, стратегічний мен-т.

- 3 рівень,вирішальним завдання корпоративної політики і розвитку проектної організації.

В одно проектній системі офіс орієнтований на управління конкретним проектом, такий підхід дозволяє економити на 30-40 % по проекту.

Основні вимоги:

- наявність реального приміщення,

- єдині внутріфірмові стандарти,

- інформаційне забезпечення системи проекту,

- база даних і рішення по проекту,

- система телекомунік. і зв’язку,

- на базі існування комп’ютерної мережі сформув. віртуальний офіс для забезпечення функцій проекту реальному часі.

Головні елементи:

- приміщення,

- орг.техніка,

- засоби зв’язку, телекомунікації.

 

27. Методичні основи планування проектів

Суть планування полягає у завданні цілей і способів їх досягнення на основі планування комплексу робіт, які повинні бути виконані в ході реалізації проекту. Діяльність з планування охоплює всі етапи ЖЦ проекту, починаючи з участі керівника проекту в процесі розробки його концепції, а продовжується при виборі стратегічних варіантів рішень по проекту. Основні процеси планування можуть повторюватись декілька раз протягом всього ЖЦ проекту.

До основних процесів планування відносять:

- планування змісту проекту та його документування;

- визначення основних етапів реалізації проекту;

- складання кошторису, оцінка вартості ресурсів;

- формування списку конкретних робіт, що забезпечують досягнення цілей проекту;

- формування послідовності робіт;

- оцінка тривалості робіт, затрат праці та інших ресурсів на їх виконання;

- планування ресурсного забезпечення, визначення списку робіт з врахуванням обмежень по ресурсах;

- складання бюджету проекту;

- документальне оформлення проекту.

Допоміжні процеси планування:

- планування якості, визначення стандартів якості та шляхів їх досягнення;

- організація планування (проектування);

- підбір кадрів. Формування команди проекту;

- планування комунікаційної мережі (системи);

- визначення та оцінка ризиків по проекту;

- планування поставок.

Визначення рівнів планування – це предмет планування і проводиться для кожного проекту з врахуванням специфіки.

У методології управління проектами сформувалася система (види) планів, яка передбачає відповідні рівні управління.

1. Концептуальний план.

2. Стратегічний план.

3. Тактичний план (поточний, детальний чи оперативний).

Для кожного рівня управління розробляється відповідний план.

Основні кроки у плануванні проектів.

1. Встановити:

а) дати початку і кінця, бюджети, технічні результати. Це сприяє цілеспрямованості керівництва і мотивує виконавців;

б) внутрішні цілі — контрольні точки (milestones), тобто значні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;

в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.

2. Розробити план, у якому визначити:

а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та його зміст);

б) робочу структуру проекту (WBS);

в) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й наступні, а також паралельні роботи.

3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).

4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).

5. Визначити затрати і ресурси (трудові) за кожним видом робіт.