Аналіз та оцінювання організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі мене­джменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також резуль­татів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організацій­них структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання орга­нізаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделю­вання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у поперед­ньому дослідженні чинної структури управління, ви­явленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менедж­менту з метою порівняння фактичних значень відповід­них показників з нормативними (плановими). їх ана­ліз дає змогу виявити недоліки в організаційних струк­турах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динамі­ці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлю­ють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунен­ня недоліків нормативної бази роль цього способу зни­жується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організа­ційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб засто­совують щодо підприємств подібних за розміром, вида­ми продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосу­вання стандартних інструкцій, типових структур управ­ління, норм керованості, функцій управління, розрахун­кових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумови­ло певну уніфікацію організаційних структур управлін­ня, упорядкування штатних розкладів, регламентацію ад­міністративно-управлінської діяльності на підприємст­вах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначен­ня чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу ана­логій. До нього вдаються здебільшого на початковій ста­дії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визна­чають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудо­ви апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів ді­яльності, функцій, складу управлінських робіт. Групу­вання управлінських робіт дає змогу сформувати струк­турні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досяг­нення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управ­ління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінсько­го впливу, встановлюють періодичність і черговість впли­вів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього тех­нічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність праців­ників, їх підпорядкованість під час виконання управ­лінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єк­та управління. Для цього визначають залежність пара­метрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характерис­тики системи управління та імітують різні ситуації управ­лінської діяльності. Все це розширює можливості системно­го аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організа­ційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціо­нальної організаційної структури управління підприємс­тва, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на осно­ві конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення:

— необхідність оцінювання організаційної структу­ри управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

— необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, струк­туризації завдань і цілей тощо;

— побудова порівняльної моделі організаційної струк­тури на основі оцінювання відповідності функцій, від­повідальності та повноважень посадових осіб виробни­чо-господарським цілям підприємства, а також на заса­дах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

— врахування при формуванні результатів оцінюван­ня організаційної структури управління всієї сукупнос­ті факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ орга­нізації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує ком­плексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умо­вах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порів­нянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних струк­тур управління підприємств та їх підрозділів. На початко­вій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну струк­туру управління, дотримуючись такої послідовності:

— визначення об'єкта дослідження (конкретної ор­ганізаційної структури управління);

— коротка характеристика організації;

— формулювання місця і ролі організації;

— визначення переліку робіт, які підлягають вико­нанню при здійсненні аналізу;

— вибір і затвердження методики проведення робіт;

— розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відпо­відальних виконавців, порядок проведення аналізу;

— обґрунтування форми подання аналітичного мате­ріалу і звітності.

Узагальнену класифікацію можливих способів оці­нювання організаційних структур управління наведено на рис. 2.34.

 

 

Рис. 2.34. Способи оцінювання організаційних структур управління

 

Джерелами отримання інформації для аналізу можуть бути організаційна структура управління підприємства­ми, положення про структурні підрозділи, посадові ін­струкції, штатний розпис підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, резуль­тати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, мате­ріали із зарубіжного досвіду тощо.

Важливим критерієм, за допомогою якого оцінюють ефективність організаційної структури управління, є сту­пінь досягнення цілей підприємства при заданих обме­женнях матеріальних, трудових, фінансових ресурсів і термінів виконання. Використання наявних ресурсів ха­рактеризується показниками виробництва і реалізації продукції, задіяння основних фондів і трудових ресурсів, величиною отриманих прибутків, рентабельності вироб­ництва тощо. При цьому зважають на повноту та успіш­ність виконання управлінських робіт. Так, відсутність в організаційній структурі управління підприємством під­розділів з маркетингу, перспективного розвитку підпри­ємства, зовнішніх зв'язків, лабораторії економічного ана­лізу унеможливлює використання багатьох функцій управління, а відповідно досягнення оптимальних показ­ників діяльності підприємства, забезпечення його кон­курентоспроможності. У процесі аналізу використову­ють такі показники, як тривалість циклу управління, трудомісткість управлінських робіт, структуру трудоміст­кості загальних і конкретних функцій менеджменту, рі­вень автоматизації та комп'ютеризації тощо. Особливо важливим є оцінювання відповідності організаційної

структури управління перспективним завданням розвит­ку організації на засадах використання показників, які характеризують склад і структуру управлінських рішень. Доцільно аналіз організаційної структури управлін­ня підприємством проводити у три етапи:

1. Встановлення ступеня відповідності організаційної структури управління місії та цілям організації з ураху­ванням її особливостей.

2. Аналіз побудови організаційної структури управління.

3. Узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

Аналізу підлягають результуючі показники діяльнос­ті організації, які відображають динаміку кількісних по­казників виробництва і реалізації продукції, собівартості прибутку і рентабельності тощо. Узагальнення досвіду під­приємств дає змогу побачити невикористані можливос­ті, резерви виробництва. Ефективною зарекомендувала себе схема визначення резервів розвитку підприємства (рис. 2.35). її успішно використовують під час аналізу резервів на Львівському автобусному заводі. Самі показ­ники оцінюють з використанням традиційних методів економічного аналізу господарської діяльності, приділя­ючи особливу увагу залежності недоліків у діяльності під­приємства від існуючої організаційної структури управління. З цією метою передусім аналізують показники, які харак­теризують якість управлінських рішень, тривалість цик­лу управління, особливості функціонального та ієрархіч­ного розподілу управлінської праці, рівень спеціалізації підрозділів тощо.

Оцінювання відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам роз­витку підприємства здійснюють у певній послідовності. Спо­чатку встановлюють тип організаційної структури управ­ління (товарна, регіональна тощо). Потім розробляють матриці цілей (завдань) підприємства і порівнюють їх за допомогою табл. 2.8 з існуючою організаційною струк­турою. Умовними позначеннями, наприклад знаком «+» або «-», на основі розрахунку відповідних часток визна­чають участь у вирішенні конкретних завдань. Матрич­ні таблиці заповнюють у розрізі підрозділів апарату управління та підприємства загалом.

За допомогою такого підходу визначають завдання, які має вирішувати апарат (структурна ланка) управ­ління, проблеми, що вирішуються не в повному обсязі або недостатньо якісно (не відповідають призначенню ла­нок), неправильне підпорядкування ланок, функції, що дублюються кількома ланками (через невстановлені лі нійні і функціональні зв'язки).

На другому етапі з'ясовують, наскільки раціональ ними є побудова організаційної структури управління функції та завдання підрозділів в управлінських проце сах. їх аналіз проводять за такими напрямами:

— оцінювання функціональної, ієрархічної і скаляр ної (кількісної) структури апарату управління;

— аналіз кількості підрозділів (ланок) та якості ї: функціонування;

— оцінювання взаємозв'язків підрозділів апарат; управління і виконавців.

 

Рис. 2.35. Визначення резервів зростання обсягу випуску продукції

 

Таблиця 2.8

Реалізація цілей підприємства в межах існуючої організаційної структури управління

Предметом аналізу є й горизонтальний і вертикаль­ний розподіл управлінських повноважень. При цьому встановлюють:

— ступінь централізації виконання функцій мене­джменту;

— рівень спеціалізації та концентрації в підрозділах апарату управління;

— технологію процесів управління;

— необхідні функції для управління конкретним об'єк­том;

— фактично виконувані функції управління;

— функції управління, передбачені статутними, інст­руктивними, директивними документами тощо.

Перелік фактично виконуваних функцій управління доцільно визначати за результатами опитування керів­ників і спеціалістів, анкетування, вивчення наказів і роз­поряджень менеджерів, а також безпосередніх спостере­жень за управлінською діяльністю. Для відображення висновків варто використовувати табл. 2.9.

На підставі отриманих даних складають матрицю функціонального розподілу повноважень в апараті управ­ління (табл. 2.10).

Оцінивши зафіксовані в матриці дані, з'ясовують сту­пінь участі підрозділів у виконанні робіт, компетенцію

Таблиця 2.9

Перелік і характеристика фактично виконуваних функцій менеджменту

Таблиця 2.10 Функціональний розподіл в апараті управління

менеджерів, раціональність розподілу функцій між ни­ми. Дані матриці можуть доповнюватися додатковою інформацією, інструктивними матеріалами тощо. Все це дає змогу дійти висновку, наскільки доцільними є існуючий розподіл повноважень, ефективність управ­ління, а також отримати інформацію про невиконані функції управління, дублювання або нераціональний розподіл робіт між підрозділами, менеджерами й ін­шими посадовими особами, витрати на виконання управлінських робіт, резерви їх скорочення. Деталі­зація функціонального розподілу повноважень між ме­неджерами та іншими посадовими особами конкрет­них підрозділів відбувається з допомогою матриці функціонального розподілу повноважень у підрозділі (табл. 2.11). На основі даної таблиці визначають склад виконавців у відділі, перелік робіт, які належить вико­нувати, особливості розподілу робіт між виконавцями, доцільність їх закріплення за конкретними посадовими особами.

Порівняльний аналіз функцій управління доцільно завершувати розрахунками таких показників:

1. Коефіцієнт охоплення повноважень за певною функ­цією менеджменту (Ко) визначається за формулою:

 

Таблиця 2.11 Функціональний розподіл у підрозділах

 

 

Ко = Пф/ Пн,

де Пф — фактичний перелік повноважень, які реалізу­ються в межах певної функції менеджменту; Пн — пе­релік повноважень, необхідних для здійснення ефектив­ного управління.

2. Коефіцієнт дублювання управлінських робіт у ме­жах певної функції управління (КД) визначають як:

Кд = Тд / Тз,

де Тд — трудомісткість управлінських робіт, які дуб­люються; Т3 — загальна трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

3. Коефіцієнт концентрації управлінських робіт у ме­жах певної функції менеджменту (Кк) визначають за фор­мулою:

Кк — Тф / Тз,

де Тф — обсяг управлінських робіт за певною функцією, які виконуються у відповідному підрозділі; Тз — загаль­на трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

4. Коефіцієнт централізації функції управління (Кц) визначають за формулою:

Кц = Тд / (Тн + Тв),

де Тв — обсяг управлінських робіт у межах певної функ­ції менеджменту, виконуваних на нижніх рівнях управ­ління (цех, дільниця); Тн —обсяг управлінських робіт у межах певної функції менеджменту, виконуваних на ви­щих рівнях управління (відділи, служби, лабораторії).

Аналіз коефіцієнтів завершує процес оцінювання іс­нуючої на підприємстві функціональної системи в орга­нізаційній структурі управління.

У процесі оцінювання лінійних зв'язків у структурі управління фактичну кількість рівнів управління порівнюють з аналогами, в ролі яких можуть бути лінійні структури управління успішних вітчизняних і зарубіж­них підприємств. При аналізі встановлюють:

— чисельність менеджерів та інших посадових осіб на рівнях управління;

— перелік повноважень на конкретних рівнях управ­ління;

— розподіл (фактичний та очікуваний) управлінсь­ких робіт на рівнях управління;

— трудомісткість управлінських робіт на рівнях управління.

За вихідні дані можна взяти матеріали представлені у табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Характеристика лінійної підпорядкованості

Завдяки аналізу лінійних зв'язків у структурі управ­ління встановлюють: інформаційне забезпечення підроз­ділів у процесі реалізації функцій управління, перелік вихідних документів і споживачів інформації, показни­ки кількісної характеристики інформаційних потоків, якість лінійного управління та напрями його удоскона­лення.

Отже, застосування способу структурних еволюцій­них порівнянь забезпечує всебічний аналіз кількісних і якісних характеристик організаційних структур управ­ління, оцінювання їх відповідності найкращим вітчиз­няним і закордонним аналогам та вибір шляхів ефектив­ної побудови організаційних структур управління в сис­темі менеджменту конкретних підприємств.

Формування організаційних структур управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності

Поглиблення міжнародного поділу праці, розвиток зовнішньоекономічних зв'язків, поява транснаціональних компаній суттєво вплинули на особливості формування сучасних організаційних структур управління. Для того щоб раціонально вибудувати зорієнтовані на зовнішньо­економічну діяльність (ЗЕД) найважливіші системи ме­неджменту і структури управління організаціями, необ­хідно передусім з'ясувати особливості ЗЕД.

Зовнішньоекономічна діяльність — діяльність суб'єктів господа­рювання в Україні та аналогічних іноземних суб'єктів на території України і за її межами на взаємовигідних засадах.

Види зовнішньоекономічної діяльності. Відповідно до Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» її основними видами в Україні є:

— експорт та імпорт товарів, капіталів і робочої сили;

— надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяль­ності України послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експе­диційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експертних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристичних та інших, не заборонених зако­нодавством України; надання вищезазначених послуг іно­земними суб'єктами господарської діяльності суб'єктам зовнішньоекономічної діяльності України;

— наукова, науково-технічна, науково-виробнича, ви­робнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності; навчання і підго­товка спеціалістів на комерційній основі;

— міжнародні фінансові операції та операції із цін­ними паперами у випадках, передбачених законодавством України;

— кредитні та розрахункові операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності й іноземними суб'єк­тами господарської діяльності; створення суб'єктами зов­нішньоекономічної діяльності банківських, кредитних і страхових установ за межами України; створення інозем­ними суб'єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, Передбачених законодавством України;

— спільна підприємницька діяльність між суб'єкта­ми зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, про­ведення спільних господарських операцій та спільне воло­діння майном як на території України, так і за її межами;

— підприємницька діяльність на території України, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торго­вельних марок та інших нематеріальних об'єктів влас­ності з боку іноземних суб'єктів господарської діяльнос­ті; аналогічна діяльність суб'єктів зовнішньоекономіч­ної діяльності України за межами України;

— проведення на комерційних засадах виставок, аук­ціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших заходів за участю суб'єктів зовнішньоекономіч­ної діяльності України; організація і здійснення опто­вої, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту в передбачених законами України випадках;

— товарообмінні (бартерні) операції та інша діяль­ність, побудована на формах зустрічної торгівлі між су­б'єктами зовнішньоекономічної діяльності України й іно­земними суб'єктами господарської діяльності;

— орендні, в тому числі лізингові, операції між су­б'єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

— операції щодо придбання, продажу й обміну ва­люти на валютних аукціонах, валютних біржах і на між-банківському валютному ринку;

— роботи на контрактній основі фізичних осіб Укра­їни з іноземними суб'єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іно­земних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України як на території України, так і за її межами;

— інші види зовнішньоекономічної діяльності, не за­боронені прямо й у виключній формі законодавством Ук­раїни.

Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних під­приємств дає змогу виділити такі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:

• формування транснаціональних корпорацій (ТНК) міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;

• поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, а й оброблювальних технологій;

• активізація фінансової діяльності підприємств, які займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, стра­хових та інших операцій;

• формування універсальних законодавчих актів у га­лузі зовнішньоекономічної діяльності, які значною мі­рою усувають відмінності в правовому полі різних дер­жав світу;

• посилення впливу фактора зростання відстаней в про­цесі зовнішньоекономічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сучасному етапі помітними стали тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);

• поглиблення структурних змін у перерозподілі при­бутку дочірніх підприємств в інших країнах (раніше біль­ша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, тепер їх частіше спрямовують на розвиток дочірніх компаній);

• ускладнення продукції, яка надходить у міжнарод­ний товарообіг;

• постійна зміна, оновлення та швидке розширення асортименту продукції, призначеної на зовнішній ринок;

• збільшення поставок проміжної продукції — ком­понентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;

• підвищення рівня обробленості сировини, матеріа­лів, комплектування;

• збільшення кількості взаємозамінних видів продук­ції, які виготовляють різними способами;

• застосування диверсифікації й поліпшення структу­ри виробництва;

• підвищення ролі та розширення масштабів діяльнос­ті закордонних дочірніх компаній;

• зростання значення специфіки ринків країн-імпорте-рів і країн-експортерів;

• забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяль­ності;

• орієнтація крупних фірм на регулювання номенк­латури і масштабів виробничої діяльності, а також участь у міжнародному поділі праці;

• посилення конкурентної боротьби;

• переорієнтація великих організацій на експорт то­варів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності в підконтрольних за­кордонних підприємствах із подальшою реалізацією про­дукції на закордонних ринках.

При управлінні зовнішньоекономічною діяльністю ке­рівникам організацій доцільно враховувати вплив таких специфічних факторів:

— відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;

— рівень розвитку економічних відносин;

— невизначеність, спричинену неточністю інформа­ції, змінами політичних і економічних умов діяльності, ринків тощо;

— місце прийняття рішень, яке визначає рівень цент­ралізації та децентралізації;

— підходи щодо делегування повноважень і відпові­дальності;

— час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;

— рівень конкурентної боротьби;

— вплив факторів внутрішнього і зовнішнього се­редовищ;

— інтереси корпорації та її підрозділів у різних країнах;

— обсяги зовнішньоекономічних операцій.

Фактор обсягів зовнішньоекономічної діяльності під­приємств є визначальним при формуванні органів управ­ління ЗЕД.

Зважаючи на роль і значення в економіці країни, підприємства, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю, поділяють на дві групи: великі, середні та дрібні. Відповідно розмежовують два напрями ЗЕД, які залежать від величини підприємств (рис. 2.36):

1. ЗЕД великих організацій—транснаціональних ком­паній, фірм, об'єднань тощо. Охоплює всі види ЗЕД, закор­донну виробничу діяльність, вітчизняне виробництво для зовнішньоекономічних цілей, систему управління ЗЕД тощо.

2. Експортно-імпортна діяльність дрібних і середніх підприємств. Особливість цієї групи підприємств поля­гає у неспроможності здійснювати інші види зовнішньо­економічної діяльності.

Рис. 2.36. Напрями ЗЕД підприємства