Сутність, класифікація та процес вироблення управлінських рішень

Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання, тобто після прий­няття управлінського рішення.

Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністра­тивних методів менеджменту, на основі якого керуюча система ор­ганізації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управ­лінське рішення є певним підсумком управлінської діяль­ності, результатом обмірковувань дій і намірів, виснов­ків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реаліза­цію цілей управління.

Методи менеджменту, трансформувавшись в управ­лінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання вироб­ничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та ін­ших результатів (рис. 3.4).

Прийняття оптимального управлінського рішення мож­ливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем ви­робничо-господарської, збутової, фінансової та інших ви­дів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудо­вих ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

 

Рис. 3.4. Місце управлінських рішень у процесі менеджменту

 

Класифікація управлінських рішень. Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

— загальні рішення — стосуються всієї організації;

— часткові рішення — стосуються конкретних під­розділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

— поточні рішення — реалізуються у короткотерміно­вому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

— рішення на вищому (інституційному) рівні управ­ління;

— рішення на середньому (управлінському) рівні уп­равління;

— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

— організаційні запрограмовані рішення — характери­зуються незначною кількістю альтернатив або одноваріант-ністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

— організаційні незапрограмовані рішення — спри­чинені новими факторами та ситуаціями; такими мо­жуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

— компромісні рішення — покликані врівноважува­ти протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, дос­від, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

— раціональні рішення — мають у своїй основі науко­во обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бува­ють найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

— одноособові рішення;

— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

— економічні рішення;

— технологічні рішення;

— соціально-психологічні рішення;

— адміністративні рішення.

Умови прийняття управлінських рішень. Для прий­няття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рі­шень. Певними правами щодо прийняття рішень наділе­ні всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рі­шення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами ме­неджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальни­ки цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з по­садовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлюва­ти необхідність прийняття рішення відповідно до ситуа­ції, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунто­вані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділян­ку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Процес прийняття управлінських рішень. Раціональ­ність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес ви­роблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначе­них цілей.

3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптималь-нішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення. 10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рі­шень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і ре­алізується задовго до прийняття управлінського рішен­ня (рис. 3.4, блок «Функції менеджменту»). Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управ­лінських рішень.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення ра­ціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

4. Підготовка та оптимізація управлінського рішен­ня, яке приймається (вибір альтернативи).

5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схе­ма процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис. 3.5. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням про­цесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рі­шення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень вплива­ють такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, дос­від, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

— визначеність (керівник усвідомлює очікувані нас­лідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

— ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реа­лізації кожної альтернативи);

— невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні нас­лідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних за­собів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достат­ньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прий­няти оптимальне рішення і в разі існування інформа­ційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здат­ний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

Рис. 3.5. Процес вироблення раціональних управлінських рішень