Характеристика етапів вироблення управлінських рішень

Процес вироблення рішення складається з трьох етапів:

• підготовка;

• ухвалення;

• реалізація рішень.

Підготовка стадія, в результаті якої формується початкова інформація для обґрунтованого ухвалення управлінського рішення, а також висуваються варіанти рішень.

В процесі підготовки рішення здійснюється:

• формування мети управлінського впливу;

• збір, обробка і аналіз інформації;

• діагностика системи управління для виявлення проблем, що вимагають рішення;

• уточнення мети рішення і вибір критерію рішення;

• вироблення можливих варіантів рішення.

В процесі діагностики системи управління виявляються проблеми, що вимагають рішення. Проблеми виникають у випадку, якщо стан і функціонування системи управління в даний момент не забезпечує досягнення поставленої мети. Проблема породжується певними умовами і чинниками, які в сукупності характеризують ситуацію. Сукупність проблеми і ситуації утворює проблемну ситуацію. Можна виділити наступні основні категорії проблем:

1) корективні проблеми - коли необхідно виправити ситуацію, що погіршується;

2) прогресивні проблеми коли необхідно поліпшити наявну ситуацію;

3) творчі коли необхідно створити нову ситуацію у зв'язку з виявленням і використанням нових можливостей.

Проблема в управлінні може бути охарактеризована з погляду п'яти основних аспектів:

• суть і зміст проблеми, при цьому необхідно визначити симптоми проблеми;

• її організація і фізичне місцезнаходження, тобто де, в якому підрозділі існує проблема;

• володіння проблемою які керівники і фахівці мають відношення до цієї проблеми і найбільш зацікавлені в її рішенні;

• абсолютна і відносна величина - наскільки важлива проблема в абсолютних величинах і який її ранг;

• перспектива у часі - проблема носить періодичний або інший характер, з якого часу існує, які тенденції проблеми і прогнози в майбутньому.

Загальна методика діагностичного обстеження системи управління підприємством включає:

1. структурний аналіз організації управління підприємством:

2. функционально-цільовий аналіз системи управління;

3. обстеження інформаційної підсистеми;

4. аналіз технології управління;

5. дослідження соціальне психологічних аспектів в процесі управління;

6. економічний аналіз діяльності підприємства;

7. аналіз ефективності управління.

В процесі діагностики необхідно виявити сили і чинники, які викликають проблему, а також визначити пріоритети проблем з погляду важливості і терміновості їх рішення. Для цього можна використовувати ряд спеціальних методів:

- метод побудови «дерева проблем»;

- метод оцінки пріоритетів проблем.

Метод оцінки пріоритетів проблем базується на експертних оцінках фахівців підприємства з приводу наявності проблем, їх важливості і невідкладності рішення для досягнення мети підприємства.

У графі «важливість проблеми» вказуються найбільш істотні, на думку експертів, проблеми. Найважливішій привласнюється 10 балів, а іншим по відношенню до неї. Аналогічно визначається невідкладність проблеми. Тенденція розвитку позначається стрілками (стрілка вниз означає наявність негативної тенденції, вгору позитивної).

Після аналізу одержаної інформації формуються гіпотези рішення, тобто можливі варіанти рішення, які можуть з'являтися на підставі використання різних підходів:

1) інтуїтивний;

2) заснований на досвіді;

3) раціональний підхід до висунення варіантів рішення.

Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що ухвалює рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за і проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір на основі інтуїції. Те, що ми називаємо осяянням або шостим відчуттям, і є інтуїтивне рішення.

Рішення, засноване на досвіді - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Досвід як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуацій мають тенденцію до частого повторення. В цьому випадку раніше ухвалене рішення може спрацювати не гірше, ніж раніше (це перевага запрограмованого рішення).

Оскільки рішення на основі досвіду формується в голові керівника, воно володіє такою значною перевагою, як швидкість і дешевизна його ухвалення. Проте ситуація може бути унікальною, дуже складною і одного досвіду може бути недостатньо для ухвалення рішення.

Цей підхід непридатний і в новій ситуації, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір.

У складній ситуації досвід може виявитися неефективним, оскільки позначаються дуже багато чинників, які необхідно врахувати.

Головна відмінність раціонального рішення полягає в тому, що воно не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою аналітичного процесу. Цей підхід дозволяє найточніше вибрати оптимальне рішення, оскільки заснований на моделюванні і дослідженні операцій.

Для підвищення науковості і економічної обґрунтованості рішень можна запропонувати використовувати:

4- економіко -- математичні методи, які застосуються для вирішення завдань розподілу, впорядковування, масового обслуговування і т.д.; 4 методи моделювання (графічні, математичні); 4» методи вироблення рішень в діалоговому режимі «людина машина»;

4 експертні методи;

4 методи побудови прогнозних графіків; 4 імітаційні методи (ігрові і неігрові) та ін.

В даний час все більше розповсюдження набуває використання «дерева рішень».

При формуванні набору альтернативних рішень проблеми в ідеалі бажано виявити всі можливі дії, щоб організація могла досягти бажаних цілей. Проте на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, велика кількість альтернатив може привести до плутанини. Тому для розгляду вибирають обмежене число варіантів, які представляються найбільш бажаними. Слід проте поклопотатися, щоб був врахований достатньо широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки альтернатив, що дійсно розрізняються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що відбудеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій.

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Оцінку кожної

альтернативи слід починати тільки після складання списку всіх ідей. При оцінці варіантів рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Майже всі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно мати в своєму розпорядженні стандарт, щодо якого можна виміряти вірогідні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Критерії можуть мати кількісний або якісний характер. Рішення можуть бути не однотипні. Тому всі рішення слід виражати в певних формах, показниках. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі це може прибуток, у некомерційних організаціях - надання якнайкращих послуг при найменших витратах.

Численними дослідженнями встановлено, що якість управлінських рішень може бути підвищена при використанні колективної творчості.

Серед методів колективної підготовки і ухвалення рішень можна виділити:

І метод номінальної групової техніки; * метод Дельфі; І метод «мозкової атаки».

Перший будується на принципі обмеження міжособових комунікацій, тому всі члени групи самостійно письмово висловлюють свої міркування з приводу рішення проблем. Потім кожен учасник докладає суть свого проекту. Всі варіанти розглядаються без обговорення і критики. Після цього кожен член групи письмово представляє свої рангові оцінки наданих варіантів. Проект, що одержав найвищу оцінку береться за основу.

Метод Дельфі заснований на певній технології вироблення колективного рішення, Експертам, які не знають один одного, даються питання, пов'язані з рішенням проблеми, думка меншини експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідна, то їх аргументи передаються меншині і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки експерти не дійдуть загальної думки. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.

Метод «мозкової атаки» полягає в публічному висловлюванні кожним учасником своїх ідей, які тут же розвиваються і доповнюються іншими учасниками групи. При цьому заохочується максимальна кількість висловів, бо в будь-якому з них може міститися раціональне зерно. При проведенні «мозкової атаки» керівник в короткому виступі розкриває суть проблеми,.причини її виникнення, вигоди, які може принести рішення, а потім надає слово решті учасників.

На етапі ухвалення рішеннявідбувається вибір оптимального варіанту зі всіх запропонованих і документальне оформлення схвалюваних рішень. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення, порівняно просто. Керівник просто вибирає

альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Проте, якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів., або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна з альтернатив не буде якнайкращим вибором. В цьому випадку головна роль належить знанням і досвіду. Важливо врахувати, що керівник через обмеження, брак часу, вибирає прийнятний напрям дій, але не обов'язково якнайкраще з можливих. Ухвалення рішення може відбуватися колективно або колегіальне, що, з одного боку, підвищує -якість рішення, а з іншого, підвищує мотивацію співробітників, що ухвалюють рішення, і їх відповідальність за реалізацію рішення.

Після ухвалення рішення, його документального оформлення і придбання юридичної сили наступає фаза його реалізації. Реалізація рішення це система дій, пов'язаних із здійсненням управлінського впливу за певним організаційним планом. Цей етап складається з наступних стадій:

* розробка організаційного плану реалізації рішення; він може бути представлений в табличній формі і містити перелік організаційних заходів, завдань, необхідних ресурсів, терміни виконання, виконавців, відповідальних осіб і форми контролю;

* доведення рішення до виконавців. Як виконавці можуть бути визначені конкретні виконавці або керівники підрозділів. Виконавці повинні бути забезпечені необхідними ресурсами, повинна бути розроблена система відповідальності, що відповідає реальній важливості даного виду роботи. Після розробки плану рішення і визначення функцій виконавців повинно бути своєчасно доведено до виконавців і роз'яснено їм;

* визначення керівництва реалізацією рішень і координація діяльності виконавців. Масштаб керівництва і його форма можуть бути різними від спостереження до віддачі оперативних розпоряджень;

* контроль реалізації рішення, тобто облік результатів рішення, оцінка отриманих результатів і розробка висновків з приводу доцільності подальшого використання даного варіанту рішення.

Резюме

Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, направлений на усунення проблем, які виникли в суб'єкті управління. Під ухваленням управлінських рішень розуміється особливий вид діяльності, направлений на вибір кращої з наявних альтернатив. Це визначення указує на три необхідні елементи процесу вибору: -проблема, що потребує вирішення, людина або колективний орган, що ухвалює рішення; декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

Проблема є приводом для ухвалення управлінського рішення і відображає різницю між існуючим і бажаним станом системи управління. Ця різниця звичайно відображається в назві проблеми.

Ефективне рішення проблем і якість управлінського рішення залежить від дотримання певних вимог, які необхідно враховувати під час його підготовки, ухвалення і реалізації.

В процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Схвалювані управлінські рішення можуть класифікуватися і за змістом вирішуваних питань: виробничі, маркетингові, у сфері організації управління, у сфері персоналу, у фінансовій сфері і Ін.

Різноманітність видів рішень викликає і особливості умов ухвалення рішень.

Детерміновані рішення ухвалюються в умовах визначеності, коли керівник має в своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію відносно вирішуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і вірогідність його настання близька до одиниці.

Проте лише небагато рішень ухвалюються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними. Імовірнісними називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності.

Процес вироблення рішення складається з трьох етапів: підготовка; ухвалення; реалізація рішень.

Підготовка стадія, в результаті якої формується початкова інформація для обґрунтованого ухвалення управлінського рішення, а також висуваються варіанти рішень.

В процесі підготовки рішення здійснюється: формування мети управлінського впливу; збір, обробка і аналіз інформації; діагностика системи управління для виявлення проблем, що вимагають рішення; уточнення мети рішення і вибір критерію рішення; вироблення можливих варіантів рішення.

Численними дослідженнями встановлено, що якість управлінських рішень може бути підвищена при використанні колективної творчості.

На етапі ухвалення рішення відбувається вибір оптимального варіанту зі всіх запропонованих і документальне оформлення схвалюваних рішень. Після ухвалення рішення, його документального оформлення і придбання юридичної сили наступає фаза його реалізації.

Реалізація рішення - це система дій, пов'язаних із здійсненням управлінського впливу за певним організаційним планом.

Контрольні питання:

 

1.Що розуміється під управлінським рішенням?

2. Яке місце займає прийняття рішення в діяльності керівників різних

рівнів?

3.Охарактеризуйте вимоги до управлінських рішень.

4. За якими критеріями класифікуються управлінські рішення.

5.Охарактеризуйте класифікацію управлінських рішень.

6. Назвіть основі етапи вироблення управлінського рішення.

Т.Розкрийте зміст роботи з підготовки управлінського рішення

8.Що розуміється під проблемою в управлінні підприємством.

9. Які існують підходи до формування альтернативних варіантів

управлінського рішення.

ІО.Яким чином можна підвищити ефективність управлінського

рішення.

11. Як приймаються управлінські рішення.

12. Яким чином організується реалізація управлінського рішення.