Стиль управління у міжнародному бізнесі

Розширення зовнішньоекономічної діяльності українських ком­паній обумовлює інтенсифікацію контактів їхніх керівників і персо­налу з закордонними партнерами. Це відбувається в ході відвідування виставок і конференцій, ведення переговорів, здійснення спільної ді­яльності, наймання іноземних фахівців, керування закордонними фі­ліями і т.д.

Взаємодія з національними партнерами - це завжди зіткнення різних національних культур у цілому і бізнесі і культур зокрема. Са­ме тому в ділових відносинах між представниками різних країн насті­льки часто виникають непорозуміння і розбіжності.

Поняття «культура» у даному випадку визначається як устояна сукупність ціннісних орієнтирів і поведінкових стереотипів, прийня­тих у даній чи країні групі країн і засвоєних особистістю.

Національні особливості, включаючи культуру, психологію, те­мперамент і т.д. накладають відбиток на стиль менеджменту, як спо­собу розуміння й рішення соціально-економічних завдань і створення необхідних організаційних умов для ефективного функціонування підприємств.

Менеджер з міжнародної діяльності зіштовхується з особливос­тями стиля менеджменту в приймаючій країні з перших же кроків своєї діяльності. Фахівці із глобального менеджменту виділяють сім основних елементів зовнішньоекономічної угоди, які можуть викли­кати труднощі у перший період діяльності міжнародного менеджера в приймаючій країні:

1. Атмосфера переговорів з новим іноземним партнером. Тут мора­льну перевагу мають партнери, на території країни яких відбува­ються переговори. Вони мають менші витрати в період переговорів і краще забезпечені оперативною інформацією про стан місцевого ринку.

2. Культурні й історичні особливості приймаючої країни, їхнє знання

допомагає швидше адаптуватися до ділового клімату, легше знахо­дити загальну мову з місцевими споживачами й постачальниками.

3. Ідеологія приймаючої країни (націоналізм, ісламський фундаменталізм, китайський патріотизм і т.д.) значно впливає на організацію бізнесу й функціонування іноземного підприємства.

4. Бюрократичні традиції можуть затягти становлення підприємни­цької діяльності в приймаючій країні на тривалий час. Наприклад, переговори про організацію ресторанів «Макдональдс» у Росії три­вали близько 10 років.

5. Закони приймаючої країни повинні бути вивчені міжнародним ме­неджером і строго дотримуватися.

6. Різні грошові системи в значній мірі ускладнюють діяльність зако­рдонної філії міжнародної компанії в приймаючій країні.

7. Політична й економічна нестабільність у приймаючій країні може служити причиною несподіваних і різких змін у діяльності закор­донної філії міжнародної компанії й приймаючій країні.

З великою часткою гумору менеджери з Європейського Союзу показали на плакаті, вивішеному в штаб-квартирі ЄС у Брюсселі, труднощі міжнародного менеджера, який зіштовхується у своїй робо­ті з національними особливостями робітників та службовців на під­приємствах країн - членів ЄС, що різко відрізняються друг від друга.

Спробуйте зробити загальноєвропейський стиль менеджменту, якщо:

- німці не розуміють гумор

- фіни мовчазні

- їжа англійців складається з немислимих сумішей

- у люксембуржців зоряна хвороба

- французи за кермом непередбачені

- іспанців розпирає гордість

- Італійці емоційні

- голландці скупі

- бельгійця не застанеш на робочому місці

- техніку складніше кувалди португальці освоїти не мо­жуть

- шведи надто прямолінійні

- греки неорганізовані

- ірландці люблять випити

- австрійці нетерплячі

Виділяється три основних стиля менеджменту: західний, євро­пейських та азіатський.

Західний стиль менеджменту характеризується високою інди­відуальною відповідальністю та самоствердженням керівників окре­мих напрямків бізнесу на фірмі. Найбільш яскравими представниками західного стиля менеджменту та американські менеджери. Для аме­риканського менеджменту характерні наступні особливості:

1) співробітники фірми не відрізняються почуттям відданості до сво­єї компанії і готові покинути її негайно при наявності іншої, більш вигідної роботи;

2) рішення приймає один керівник, а його підлеглі допомагають йо­му знайти шляхи до рішення на основі аналізу витрат виробницт­ва, збуту та можливого прибутку;

3) виробничі відносини ніколи не сполучуються з особистими, нефо­рмальними;

4) робітник оцінюється виключно на підставі власних вчинків та до­сягнень, вища похвала - вираз: „Це людина, яка сама себе зроби­ла";

5) управління підприємствами здійснюється на основі чітко розроб­лених систем і правил;

6) індивідуальний підхід до кожного робітника та індивідуальна сис­тема заохочення;

7) сувора субординація.

Європейський стиль менеджменту складається з декількох ви­дів, що характерні для таких крупних країн, як ФРГ, Великобританія та інші.

Германський менеджмент характеризується передбачливість, високою дисципліною; високим ступенем централізації та формаліза­ції управління; розробкою детальних законів і правил поведінки.

З середини 60-х років XX століття в Академії управлінських ка­дрів в м. Бад-Грцбурзі під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, яка під назвою „модель Гарцбурга" знайшла широке застосування на німецьких підприємствах, її сут­ність полягає у перенесенні відповідальності на нижчі рівні управління, а основна ідея -- це передача права прийняття підприєм­ницьких рішень особам найбільш компетентним у відповідному пи­танні. Особливість цієї моделі -- взаємодія та рівні права всіх співро­бітників.

„Модель Гарцбурга" ставить високі вимоги і до рядових співробітників, і до керівників всіх рівнів, що знаходить відображення в де­тально зафіксованих посадових обов'язках. Згідно з цією моделлю на підприємствах передбачається використання колегіального співробі­тництва, під яким слід розуміти взаємодію співробітників, пов'язаних один з одним покладеними на них завданнями і повноваженнями, але без взаємного підпорядкування на основі взаємної виручки та прин­ципів порядності. Робітники знаходяться у рівних умовах по відно­шенню один до одного. Ніхто не повинен давати вказівок іншому і не зобов'язаний виконувати вказівки своїх колег. Важливими елемента­ми колегіального співробітництва є горизонтальна інформація, взає­мне інформування, можливість спитати і надати пораду, самокоординація, повага до самостійності співробітника в його діях і прийнятті рішення.

Для англійського менеджменту характерно:

1) глибока повага до національних, державних та інших традицій;

2) підвищення уваги до скорочення витрат виробництва;

3) ретельне проведення НДДКР та прискорене освоєння виробництва наукоємних виробів;

4) гнучкість у використанні технологічних процесів (якщо в Германії зміні прийнятих технологічних інструкцій передують тривалі по­годження, то на англійських фірмах модернізація та удосконален­ня технологічних процесів здійснюється швидко, без тривалих бюрократичних процедур);

5) увага до деталей та тонкощів виробництва;

6) порівняльне низка ціна робочої сили;

7) встановлення конструктивних виробничих відносин, що передба­чають необхідність моральної підтримки робітників зі сторони менеджерів в процесів виробництва.

Азіатський стиль менеджменту представлений в основному японським менеджментом, основою якого є управління людьми, людськими ресурсами. У протилежність широко розповсюдженому терміну „управління кадрами" японські керівники та фахівці відда­ють перевагу терміну „управління людьми", підкреслюючи цим не­обхідність всієї сукупності методів впливу на персонал фірми, вклю­чаючи засновані на глибокому розумінні людської психології ефекти­вні соціально-психологічні методи.

Основними характеристиками японського менеджменту є:

1) акценти на „м'які" сітьові структури, коли міжфірмові відносини засновані не на формальній підставі з оформленням відповідних угод, а на довірі, взаєморозумінні, родинних та дружніх відноси­нах керівників компаній;

2) високий рівень освіти менеджерів, безперервне підвищення їх ква­ліфікації, почуття співучасті у відносинах підлеглого з керівника­ми;

3) віра в успіх стратегічних планів компанії і довіра партнерів один до одного:

4) розуміння важливості спільного внеску в загальну справу розвитку фірми;

5) використання „системи синьйоризму" при розробці політики про­сування, яка означає, що при виборі кандидата на посаду визнача­льними факторами є вік і стаж роботи;

6) відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають перелік обов'язків робітника;

7) комплексна система оцінки ефективності робітників, що базується на оцінці співробітника його керівництвом, колегами, які займа­ють однакове з даним робітником положення, в меншому ступені підлеглими робітниками, а також на самозвітах;

8) заохочення приватних та прямих зв'язків між робітниками фірми;

9) участь середньої ланки управління у виробленні рішення шляхом погодження та обговорення проектів рішення не тільки з керівни­ками, але й з персоналом відповідного підрозділу; дотримання принципу одноголосності при прийнятті рішень.

На основі досліджень японського стиля менеджменту можна зробити висновок, що практику японського менеджменту входять наступні типові заходи:

ранкова зарядка для всіх співробітників фірми; - формений одяг у робочий час;

щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом кон­сенсусу; виховання відданості компанії як умова роботи в ній; обов'язкова нагорода преміями за успіхи в праці; функціонування „гуртків якості" і груп „нуль дефектів", в які входять робітники, менеджери, керівники компанії; одна їдальня для керівників та робочих і періодичні неформа­льні вечері „по-сімейному" всіх робітників компанії, що під­креслює дружелюбний клімат в колективі фірми і демократизм її керівництва; відсутність кабінетів у керівників департаментів, які віддають перевагу розміщенню робочого місця у спільному приміщенні з підлеглими, щоб показувати їм приклад працьовитості; визначальним моментом в оплаті праці і просуванні по службі є стаж роботи на фірмі; довічне прийняття на роботу; делікатне звернення керівників до підлеглих, включаючи не прямі вказівки, а непрямі натяки на необхідність виконання тих або інших заходів; практика постачання „точно в термін", що дає можливість зві­льнитися від великих складських приміщень та дисциплінує персонал фірми; мінімальний час на перерви у виробничому процесі; надання пенсійної допомоги всім членам родини робочого або службовця після виходу його на пенсію.

Переваги японського стиля менеджменту прояв­ляються і в Інших країнах. Наприклад, в началі 90-х років XX ст. германська компанія “Порше", що виробляє ав­томобілі „для людей з добрим смаком, молодою душою та великим достатком", опинилась на грані банкрутс­тва і повної втрати незалежності через різке падіння продажу і втрати контролю керівництва фірми за зро­стання витрат виробництва. Компанію вже готові бу­ли придбати германські автогіганти „Мерседес-Бенц", „БМВ" й „Фольксваген". Врятувало незалежність „Порше" рішення адміністрації „краще вилікуватися за до­помогою чужого досвіду, ніж згинути від недоліку свого" і запросити фахівців японської консультаційної фірми „Син гидзюцу" (в переводе - нова технологія). Японські фахівці здійснили перебудову на „Порше" за три роки. В результаті складальний конвеєр став коротше, зникли декілька ділянок і підсобних приміщень, територія заво­ду зменшилася на 30%, а темп збирання автомобілів зріс майже на 40% і скоротився виробничий брак.

Одним з вирішальних моментів стала зміна німе­цької дисципліни і педантизму на творчу атмосферу, створену японським менеджментом. Робота здійсню­валась на тому ж самому обладнанні з тими ж робочи­ми та інженерами, які під впливом японського менедж­менту визнали привабливість раціоналізації і подають в місяць до двох з половиною тисяч пропозицій-ініціатив, спрямованих на вдосконалення модернізованого японцями трудового процесу.

В практиці міжнародної діяльності відповідно до національних традицій, звичаїв й менталітету склалися певні стилі ведення перего­ворів, на які варто орієнтуватися при ділових зустрічах з іноземними партнерами.

Американський стиль ведення переговорів відрізняється висо­ким професіоналізмом і самостійністю членів делегації, які ведуть переговори, при прийнятті рішень. Американці люблять не занадто офіційну атмосферу ведення переговорів, діють прямолінійно та ви­користовують натиск в процесі погодження загального рішення на переговорах. Вони намагаються швидко перейти до суті справи, прагматично класифікують питання, погоджують їх одне з одним, і праг­нуть завершити переговори взаємною домовленістю. При цьому ос­новна вимога до переговорів - це дотримання законів, а не досягнен­ня переконання у взаємній вигоді та погодження між партнерами. До складу представників американської корпорації на переговорах обов'язково входить керівник, уповноважений на прийняття рішень. Тому представники американських корпорацій втрачають упевне­ність та розгублюються, якщо їх партнери по переговорах змушені переривати дискусію і перед прийняттям рішення виходити для пого­дження своїх дій з відсутнім на переговорах керівництвом.

Відношення до інших людей і комунікативні якості американця характеризуються загальною дружністю, відвертістю й щирістю, го­товністю до співробітництва й пошуку розумних компромісів, праг­ненням до одержання всієї потрібної інформації й готовністю обмі­нюватися нею з партнерами. Щодо цього американці дуже болісно реагують на будь-які прояви нечесної гри, будь те нещирість партне­ра, утаювання інформації й просто банальний обман. І тут є свого ро­ду протиріччя: строго орієнтуючись на закон і встановлені юридичні норми, американці в той же час дуже цінують неформальні відносини й, що називається, роботу на довірі (без підписання по кожному при­воді паперів, печаток, протоколів і т.д.). Відповідно, вони гостріше реагують у ситуаціях, коли партнер нечесно поводиться із ними, ко­ристуючись відсутністю офіційного паперу.

У процесі переговорів необхідно фіксувати увагу на цілях аме­риканського партнера для того, щоб зацікавити його реальними конкретними пропозиціями по досягненню цих цілей.

Найчастіше американці проявляють більшу напористість і навіть агресивність, якщо володіють на переговорах досить сильною позиці­єю, люблять торгуватися. Проявляючи непідроблений інтерес, на пе­реговорах задають багато питань, бережуть час і цінують пунктуаль­ність.

Що особливо корисно мати на увазі вітчизняним бізнесменам і менеджерам, це досить твердий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці й у поведінці взагалі. Оскільки ж у нашому менталітеті ця слабість проявляється досить сильно (скаже­мо, дружні відносини з партнером ведуть до нестрогого виконання зобов'язань за договором), варто особливо контролювати такого роду моменти саме у відносинах з американцями.

Англійський стиль ведення переговорів відрізняється прагма­тизмом, умінням перебудовуватися залежно від позиції партнера. При цьому англійські бізнесмени виробили й дотримуються певного риту­алу ділового спілкування. Перш ніж приступитися до переговорів з ними, варто серйозно підготуватися (з'ясувати фірмову структуру ри­нку того або іншого товару, рівень цін, відомості про особливості фі­рми), а потім уже домовлятися про зустріч.

Важлива відмітна властивість англійців - - нелюбов до умогляд­них проектів, за яких немає реальної справи. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але якнайшвидше почати щось робити й практично вирішувати виникаючі по ходу справи проблеми. Оскільки ж одна з важливих рис їхнього характеру - не атакувати проблему в чоло, а, що називається, «обтікати» її в спробі намацати рішення, розкриваю­чи різні тридцятимільйонні проблеми, то тонкі багатоходові комбіна­ції, і прогнозні варіанти - явно не їх стихія. Все це веде до того, що спроба переконати англійця за допомогою мистецьки побудованого плану й проекту, їхнього детального пророблення на папері буде куди менш ефективна, ніж демонстрація ділових якостей партнера в дії.

Переговори з англійськими партнерами краще починати з обго­ворення чисто життєвих проблем (погода, спорт, діти), показуючи, що для Вас загальнолюдські цінності вище комерційних. На слово че­сті англійців можна покластися. У переговорах вони досить гнучкі й охоче відгукуються на ініціативу партнера. Традиційно для них -уміння уникати гострих кутів під час переговорів.

Англійські традиції пропонують стриманість у судженнях як знак поваги до партнера. Тому вони схильні уникати категоричних затверджень або заперечень, використовуючи при цьому розмаїтість вступних оборотів типу: «Мені здається», «Я думаю», «Можливо» і т.д.

Особливу увагу англійці приділяють тривалості взаємин за кон­трактом. Чим триваліше період дії передбачуваної угоди, тим легше англійський партнер іде на укладення контракту.

Англійцям властиві такі риси, як стриманість, педантичність (вона змушує їх бути замкнутими й нетовариськими з незнайомими людьми), шанування власності, заповзятливість, діловитість.

Іноземний партнер, який звик до того, що мовчання - знак згоди, часто помилково думає, що переконав англійця у своїй правоті. Вміння терпляче вислухати співрозмовника, не заперечуючи йому, далеко не завжди означає згоди. Англійці вважають самовладання го­ловним достоїнством людського характеру. З англійськими партне­рами ніколи не потрібно боятися мовчати. Грубою поведінкою вва­жається, коли людина занадто багато говорить, тобто на думку анг­лійця, чинністю нав'язує себе іншим. Англійці дуже пунктуальні. Ва­рто мати на увазі те, що англійці приймають рішення повільніше, ніж, наприклад, французи.

Французькі комерсанти намагаються уникати офіційних пере­говорів тет-а-тет, велику увагу приділяють попереднім домовленос­тям, менш самостійні (у порівнянні з американськими бізнесменами) при прийнятті остаточних рішень. У діловому житті Франції велике значення мають особисті зв'язки й знайомства. Французькі бізнесме­ни ретельно готуються до майбутніх переговорів. Вони мають звичай досконально вивчати всі аспекти й наслідки вступників пропозицій. Звідси й трохи вповільнений темп переговорів. У процесі переговорів вони мистецьки відстоюють той або інший принцип або свою пози­цію, але не схильні до торгу.

Зберігаючи традиційні для французів риси поведінки (увічли­вість, люб'язність, схильність до жарту й невимушеність, великодуш­ність), учасники переговорів ведуть їх досить жорстко, вибираючи конфронтаційний тип взаємодії. У той же час вони розважливі, хит­ромудрі, скептичні й спритні.

Німецькі партнери розважливі й педантичні. Вони починають переговори тільки тоді, коли впевнені в тому, що контракт буде укла­дений. Високий професіоналізм і безумовне виконання прийнятих на себе зобов'язань сприяє налагодженню довгострокових зв'язків з ні­мецькими фірмами. Вони заздалегідь ретельно проробляють свою позицію, а на переговорах розглядають її детально. Підготовляючись до переговорів з німецькими партнерами, слід уточнити всі їхні титули, яким вони надають великого значення..

У процесі переговорів необхідно прагнути до чіткості, стислості, конкретності всіх пропозицій. Німці також відрізняються працьовиті­стю, старанністю, пунктуальністю, організованістю, педантичністю, скептичністю, серйозністю, прагненням до упорядкованості.

Італійці експансивні, гарячі, рвучкі, відрізняються великою то­вариськістю. Існуюча в країні практика ділових переговорів не відрі­зняється істотно від норм більшості європейських країн. Велике зна­чення італійські бізнесмени надають тому, щоб переговори велися між людьми, які займають приблизно рівне положення на підприємс­тві, у діловому світі. В Італії вважається, що неофіційна обстановка, в якій можуть вестися переговори сприяє згладжуванню можливих протиріч, можливості більш вільно висловлювати критичні зауважен­ня на адресу партнера, не ризикуючи викликати його невдоволення. Італійські бізнесмени дуже чутливі до дотримання основних правил ділової етики.

Іспанці за своїм характером серйозні, відкриті, галантні, людяні, мають почуття гумору й здатні працювати в команді.

Стиль ведення переговорів менш динамічний, чим з американ­ськими і японськими фірмами. Регламент зустрічей не завжди дотри­мується через те, що іспанці люблять багато говорити. Іспанські біз­несмени також велике значення надають тому, щоб переговори вели­ся між людьми, які займають у діловому світі рівне положення.

До характерних рис шведських бізнесменів відносяться старан­ність, пунктуальність, акуратність, серйозність, обґрунтованість, по­рядність і надійність у відносинах. Рівень їхньої кваліфікації дуже ви­сокий, у своїх партнерах вони особливо цінують професіоналізм. Во­ни педанти, а тому не слід називати в переговорах шведського парт­нера за ім'ям доти, поки він сам Вам цього не запропонує.

Шведи стримані й звичайно, на противагу італійцям, не вира­жають яскраво своїх емоцій. До переговорів з ними необхідно рете­льно готуватися, тому що вони люблять розглядати всі питання в дрі­бних деталях. Без цього навряд чи можна досягти бажаного успіху. Дружні зв'язки й відносини відіграють особливу роль у розвитку біз­несу.

Японські бізнесмени під час переговорів з більше слабкими можуть використовувати прийом тиску, але застосування погроз стосовно них неефективно. Японські партнери доброзичливі, приділяють досить багато часу обговоренню загальнолюдських проблем. Японці в спілкуванні поводяться стримано, неприпустимість публічного ви­раження емоцій - це норма поведінки. Під час першої ділової зустрічі із представниками японських фірм прийнято обмінюватися письмо­вими матеріалами про свої фірми.

Особливості національної культури й системи виховання япон­ців впливають на процес ведення ними переговорів. Насамперед це проявляється в точності у всьому - у часі початку й закінчення пере­говорів, у виконанні обіцянок і взятих на себе зобов'язань.

Уважне вислуховування співрозмовника часто сприймається єв­ропейцями як згода із запропонованою точкою зору. Насправді увагу японця варто розглядати як спонукання співрозмовника продовжува­ти бесіду. Японською мовою «так» застосовується для того, щоб під­твердити що сказане почуто, а не для того, що виразити згоду. Японці прагнуть не говорити слово «ні», тому відмовляючи, вони підводять партнера до цього за допомогою «тактики дротиків» під час обгово­рення умов контракту.

Відведення погляду убік при бесіді являє собою одну з речовин­них сторін контактного спілкування. Партнер, що дивиться на спів­розмовника, сприймається в Японії як особа, що не володіє тактом. Посмішка або сміх у Японії можуть означати різне - ознаку дружньо­го розташування й вираження стриманості, скритності, і відкрите ви­раження емоцій, і ознака незручності. Рукостискання в Японії не прийнято, японці вважають цей жест стороннім.

На переговорах японці часто прагнуть уникнути ризику, розгля­даючи його як погрозу для їхньої честі, престижу, репутації. Праг­нення не програти може зробити сильніше, ніж бажання здобути пе­ремогу.

Південнокорейські бізнесмени воліють «брати бика за роги» відразу після того, як установлено взаєморозуміння. Вони схильні до чітких формулювань і не люблять абстрактних міркувань. З японцями їх поєднує небажання відкрито говорити про свою незгоду з партне­ром, доводити його неправоту. Але якщо рішення прийнято, корей­ські партнери виражають готовність до негайних дій. Вони бувають розчаровані, якщо на переговорах контрагенти говорять «треба поду­мати» і не мають повноважень приймати відповідальні рішення.

Китайський стиль ведення переговорів відрізняється чітким розмежуванням окремих етапів. На початковому етапі велика увага приділяється зовнішньому вигляду партнерів і манері їх поведінки. У делегації партнера китайці виділяють людей, які виражають симпатії їхній стороні, і згодом через них намагаються впливати на позицію протилежної сторони. На другому етапі - технічному - успіх перего­ворів залежить від того, наскільки вдасться переконати китайського партнера в перевагах співробітництва з вами. Тому в складі учасників переговорів повинні бути висококваліфіковані фахівці, наділені пра­вом на місці вирішувати складні технічні питання. На останньому -комерційному - етапі переговорів необхідно мати знання кон'юнктури ринку, конкретні матеріали, підкріплені техніко-економічним аналі­зом.

На переговорах китайські партнери першими висловлюють свої припущення, а поступки роблять після того, як оцінять можливості й помилки протилежної сторони. Остаточні рішення звичайно вони приймають не за столом переговорів, а вдома, після схвалення керів­ництва.

Основна риса китайського стереотипу - своєрідна суміш покори, терпіння й завзятості. Саме ці три риси формують вигляд смиренного й покірного китайця, що свято шанує старших і начальників, терпля­че й завзято працюючого, що безмовно зносить тяготи життя. Цей момент винятково важливий для міжнародного менеджера: з точно таким же терпінням і завзятістю китайський партнер буде домагатися максимально вигідних умов угоди, гранично наполегливо працювати над тим, щоб вичавити з її все, що тільки можливо, смиренністю й соромливою посмішкою відповідаючи на справедливі претензії парт­нера (і вперто роблячи всі по-своєму). Слід зазначити відразу, це ніяк не слід інтерпретувати в негативному змісті. Міжнародному мене­джерові варто просто зрозуміти, що в ділових відносинах він повинен це враховувати й мати не менше терпіння й завзятості, не гірше воло­діти собою, чим його китайський партнер.

Китайці вкрай схильні змішувати сімейні й ділові відносини й упевнені, що бізнес тільки виграє від поширення в ньому родинних зв'язків. Впливові родові клани в китайському бізнесі в усьому світі -краще тому підтвердження. А це, у свою чергу, визначає дуже добре й розуміюче відношення китайців до аналогічних ситуацій, скажемо, у вітчизняному бізнесі. З іншої ж сторони, грамотний міжнародний менеджер не повинен упускати можливість похвалити, сказати щось утішне й про весь сімейний бізнес своїх китайських партнерів, і, якщо є можливість і привід, похвалити перед главою фірми його зайнятих у бізнесі дітей.

Для бізнесменів арабських країн Перської затоки характерне почуття власного достоїнства в сполученні з поважним і коректним відношенням до своїх партнерів. Базовою рисою їхнього стереотипу варто вважати прагнення до створення обстановки неквапливості, дружності й довіри у всіх справах, які веде бізнесмен із цього регіону. Той факт, що носії східної культури в набагато більшій мері орієнто­вані на саму роботу, ніж на її результати (що найчастіше дратує євро­пейців і американців), цілком відповідає саме східному відношенню вчасно. Важливою характеристикою бізнесменів арабських країн є також східне прагнення уникати будь-якої то не було конфронтації й критики, оскільки «згода й мир дорожче правди».

Для досягнення успіхів у переговорах з арабами варто мати на увазі, що із всіх типів взаємодії вони віддають перевагу торгу.

Необхідно також пам'ятати про почуття національної гордості арабів. Усе, що може розглядатися як втручання в їхні внутрішні справи, буде відкинуто. Вони віддають перевагу попередньому про­робленню деталей обговорюваних питань.

При проведенні переговорів зі східними бізнесменами, здійс­ненні контактів з ними по різних приводах, телефонних розмовах, до­свідчений міжнародний менеджер повинен постійно мати на увазі, що його партнери дуже чуйні до звуків слів, але найчастіше не дуже мо­торні в уловлюванні різко мінливого напрямку розмови. У зв'язку із цим, відзначимо три істотні моменти:

а) треба по можливості строго дотримуватися прийнятого зазда­легідь порядку переговорів, загальної канви бесіди й т.д.;

б) якщо по ходу контакту виникає явна необхідність обговорити заздалегідь не застережену тему, то варто дати можливість і час парт­нерові освоїтися з нею, увійти в курс проблеми, маючи на увазі, що ця адаптація проходить у східного партнера повільніше, ніж у євро­пейця або американця;

в) варто стежити за звучанням своєї мови, не допускати в ній рі­зких або грубо звучних слів, прагнути до максимальної теплоти й дружності у звуках, позах, жестах, вираженні особи. це особливо важливо, якщо бесіда йде через перекладача: адже не дуже якісний переклад може вихолостити дружню суть думок, залишивши, що на­зивається, сухий залишок. Більше того, досвідчені в переговорах професіонали добре знають, що при бесіді через перекладача партнер особливо чуйно стежить за невербальною стороною спілкування.

В будь-якій країні менеджеру рекомендується дотримуватися основ ділового етикету, що доречні та сумісні із самими різними культурними та історичними особливостями приймаючої держави. До таких основ відносяться:

1. Суворе дотримання часу назначеної ділової зустрічі.

2. Перед тим, як сідати за стіл переговорів, слід обмінятися візитни­ми картками. При цьому, пропонуючи візитку, виразно вимовити своє ім'я.

3. Починати переговори повинен голова делегації - старший за поса­дою представник компанії. Протягом переговорів від може пере­дати ініціативу менеджеру, який найбільше розуміється у даній проблемі.

4. Важливо дотримуватися правил розміщення учасників перегово­рів: голови делегацій звичайно розміщуються один навпроти од­ного.

5. При викладанні своїх аргументів не слід звертатися тільки до пе­рекладача або до особи, що володіє мовою, на якій ви виступаєте на переговорах.

6. Мова в діловій бесіді повинна бути повільною з чіткими та стис­лими формулюваннями аргументів. Краще не вставляти у виступ жарти, тому як рідко перекладають правильно.

7. Заданий вами темп переговорів повинен надати партнерам можли­вості правильно сприйняти та обміркувати всі викладені обидві сторонами думки і при необхідності задати уточнюючі питання.

8. Уважно обговоріть плани заходів кожної з сторін, щоб не упусти­ти можливості ділової зустрічі, що відбулася.

9. По завершенні переговорів необхідно завжди подякувати партне­рів за приділений вам час.

10. По поверненні в свій офіс слід не тільки приступити до виконання погоджених на зустрічі дій, але й надіслати вдячний лист, що не виникло враження, що ви втратили зацікавленість у співробітниц­тві.

11. Негайно відповідати на запити і питання партнерів, оскільки за­тримка у відповіді часто є одним з факторів незадоволення. Не­гайна відповідь означає підтвердження одержання повідомлення партнера. В цієї ж відповіді можна дати обіцянку як можна скорі­ше відіслати інформацію, що запитується партнером.

 

Контрольні питання:

1. Розкрийте сутність, ціль та задачі міжнародного менеджменту.

2. Вкажіть основні напрямки розвитку міжнародного менеджменту

3. Розкрийте зміст і специфіку основних функцій управління в між­народному менеджменту.

4. Охарактеризуйте часні функції управління в міжнародному мене­джменті.

5. В чому полягає головна особливість міжнародного менеджменту. Розкрийте зміст основних культурних інструментів, за допомогою яких вирішуються проблеми міжнародної фірми.

6. Охарактеризуйте основні комунікаційні бар'єри, що виникають при співробітництві з іноземними партнерами.

7. В чому полягає специфіка вивчення зовнішнього середовища.

8. Дайте характеристику основним об'єктам вивчення зовнішнього середовища.

9. Що таке транснаціональна корпорація?

10. Вкажіть особливості основних функцій менеджменту для транс­національних корпорацій.

11. В чому полягає специфіка функції планування у ТНК?

12. Які типи організаційних структур управління використовуються в ТНК?

13. Які особливості управління персоналом ТНК?

14. Як здійснюються комунікації в ТНК?

15. У чому проблеми контролю в системі міжнародного менеджме­нту?

16. Дайте визначення поняттю міжнародний бізнес.

17. Розкрийте сутність етапів розвитку міжнародного бізнесу.

18. Назвіть характерні риси сучасного міжнародного бізнесу.

19. Дайте характеристику основним стратегічним профілям міжна­родних компаній.

20. Вкажіть основні види стратегій міжнародного бізнесу. Дайте ха­рактеристику багатонаціональній та глобальній міжнародним стра­тегіям.

21. Розкрийте поняття культури та стиля в міжнародному менедж­менті.

22. Назвіть елементи зовнішньоторговельної угоди, які можуть ви­кликати труднощі в перший період діяльності міжнародного мене­джера в приймаючій країні.

23. Дайте характеристику західного стиля менеджменту.

24. Дайте характеристику європейського стиля менеджменту.

25. Дайте характеристику азіатського стиля менеджменту.

26. Охарактеризуйте особливості проведення переговорів з інозем­ними партнерами.

27. Розкрийте основи ділового етикету, що прийнятні для будь-якої країни.