Менеджмент у транснаціональних корпораціях

Ведення зовнішньоекономічної діяльності передбачає створення міжнародних компаній -- організацій, які займаються вивезенням на­ціонального капіталу за кордон для здійснення підприємницької діяльності в інших країнах. Більшість сучасних міжнародних компаній являють собою транснаціональні корпорації (ТНК). Транснаціональні Корпорації являють собою систему підприємств, яка складається з головної компанії (вона, як правило, визначає національність ТНК) та її закордонних філій. Головна компанія контролює активи своїх закор­донних філій в інших країнах і володіє часткою капіталу в них.

Транснаціональна корпорація -- це комплекс, що використовує своїй діяльності міжнародний підхід і передбачає формування транснаціонального виробничого, торговельного і фінансового ком­плексу з єдиним центром прийняття рішень у країні базування та з філіями в інших країнах.

Характерною рисою ТНК є сполучення централізованого керів­ництва з певним ступенем самостійності юридичних осіб і структур­них підрозділів (філій, представництв), що входять до неї і знаходять­ся в різних країнах.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрі­зняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компа­ніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокре­ма мовні й культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, віру­вань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, кон­тролю.

Сутність менеджменту у міжнародних корпораціях полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій та інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджме­нту, порівняно з національними компаніями, вони не тільки нарощу­ють свою присутність на міжнародних ринках, але й активно вплива­ють на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнародної ді­яльності фірм - це результат тих зрушень, що відбуваються в сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК. Ці зміни відобража­ють той факт, що проблема відтворення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити розширене виробництво, ТНК все глибше впроваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом ство­рення власної закордонної мережі. Це впровадження водночас озна­чає, що характер і сутність міжнародної діяльності фірм зазнають іс­тотних змін, оскільки вона все більше відображає результати вироб­ничої кооперації і виробничих зв'язків як між значними ТНК, так і всередині них.

Зростання потужності ТНК і їхньої панівної ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і методів їх­ньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни форми методів з метою пристосування до умов і потреб світового ринку.

Однією з найважливіших умов зростання закордонної виробни­чої діяльності є тенденція до транснаціоналізації господарського жит­тя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу⁷ по­требу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ши­рше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробниц­тва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоспроможності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК було також зростання об'єктивної потреби величезного за масштабами виробниц­тва на значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнен­ня до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й ін­ші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виник­нення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Про­ведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу. Ре­зультати цих досліджень подано в таблиці І 0.1.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є ви­користання фактів та інформації. У міжнародному бізнесі надійніши­ми є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використо­вувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менш переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на доку­ментованій інформації (факти), але й на невловимих процесах, які важко довести фактами. Дуже важливим є питання адаптації до куль­тури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилка. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культу­ри, до яких треба пристосовуватися.

Таблиця Порівняльна характеристика здібностей менеджерів до міжнародного бізнесу

Характеристики	Найбільш здібні	Найменш здібні
Особиста мета	Здатність адаптуватися до окремих людей	Здатність адаптуватися у суспільстві
Сприйняття вимог для посиленої вза­ємодії з іншими	Не потребуються спеці­альні навички, успішна адаптація залежить від ситуації	Потребуються такі якос­ті, як терпимість, спів­чуття, чесність, лібера­лізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається? Ви­вчення для опису інтер­претації та розуміння	Чому це відбувається? Вивчення для з'ясування обдумування і обгово­рення
Підстави для при­йняття рішень	Почуття і враження є визначальними	Факти й інформація є ви­значальними
Процес аналізу вза­ємозв'язку культу­ри та інформації	Прагнення кількісно описувати різні культу­ри з метою їх вирізнення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури!
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереоти­пів, прояснення вражень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередження та віддаленість

Реалізація основних функцій менеджменту у транснаціональних корпораціях також має певну специфіку.

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних ком­паніях мають істотні відмінності у зв'язку з діяльністю на міжнарод­них ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, розробляючи плани, потрібно збирати інформа­цію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що вико­ристовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів та інших форм звітності.

Розглянемо ці особливості функцій управління в транснаціона­льних корпораціях більш детально.

Планування. Реалізація функції планування починається з роз­робки довгострокових стратегічних цілей, що на довгий час згурто­вують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливо­сті на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи на­стільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх у ході справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто вико­нувати до остаточного вибору альтернатив. Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виро­бленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичай­них заходів для досягнення своїх цілей.

Організація. З розширенням закордонних операцій перед ТНК постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного се­редовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структу­ра, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, вико­ристовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспек­тив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей кор­порації в часі.

Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності харак­теру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координа­ції діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і мето­дів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпо­рації. Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воє­дино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіо­нами аналогічно структурі компанії в країні базування.

Основними видами організаційних структур в ТНК є: 1) організаційна структура, побудована за географічними напрямка­ми бізнесу, тобто підхід за окремими країнами. Ця структура ви­користовується компаніями з недиверсифікованим асортиментом товарів і послуг.

Швейцарська корпорація „Нестле" проводить єдину технічну політику при виробництві обмеженого асорти­менту харчових виробів у всьому світі з урахування спе­цифіки національного попиту в різних країнах.

2) товарний підхід - організаційна структура, що орієнтована на ви­пуск різнорідної продукції в різних країнах. Це більш складна ор­ганізаційна структура характерна для компаній з широко диверсифікованим асортиментом продукції;

„Дженерал Електрик" (США) - одна з самих багато профільних компаній у світі виробляє на різних контине­нтах широкий асортимент продукції, включаючи авіацій­ні двигуни, промислові пластмаси, медичну техніку та інше. Управління міжнародним виробництвом та збутом в корпорації здійснюється у напрямку домінування виробничого аспекту.

3) матричний підхід передбачає побудову організаційної структури у формі матриці в трьох вимірах, при якій кожний менеджер закор­донної філії має в головній компанії трьох керівників: керівник виробництва відповідного виду продукції; керівник з управління регіоном, до якого входить країна розташування підприємства за­рубіжної філії ТНК; керівник функціонального відділу;

4) організація груп стратегічних бізнес-одиниць закордонних підприємств, що спеціалізуються на однорідній продукції, ринком для яких є весь світ. Ця організаційна побудова спрямована на від­хід від жорсткого централізованого управління головною компані­єю закордонними філіями, що знижує ініціативу закордонних фі­лій міжнародних компаній;

Прикладом управління у формі бізнес-одиниць може бути структура контролю за діяльністю закордонних підприємств, що вперше введена корпорацією „Вестин-гауз електрик" (США), яка розосередила виробництво і збут своєї продукції на 18 бізнес-одиниць з обсягом то­варообороту вище 4 млрд долл. кожна. Бізнес-одиниця несе повну відповідальність за свою діяльністю. Для ко­ординації діяльності бізнес-одиниць у всьому світі у кор­порації „Вестингауз електрик" функціонує Управління світовими ресурсами і технологією, яке через регіональ­ні відділи допомагає бізнес-одиницям у питаннях юрис­пруденції, охорони оточуючого середовища, податкове-го законодавства, фінансування, інформаційних систем,

збуту продукції та інше. 5) глобальні форми управління для яких характерно наступне: про­дукція або послуги таких ТИК розповсюджені на всіх найбільш ємних ринках світу - у Північній Америці, Європі та Азії; при під­готовці до виходу на ринок з новою продукцією або послугами ТНК розраховують на споживання у всьому світі; їх організаційна структура управління всіма закордонними підприємства дуже складна, але при цьому в ній частіше можна виділити товарний підхід.

Управління персоналом у ТНК. Бідьшість фірм, що мають зако­рдонні філії, стикаються зі складними проблемами врахування між­народних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підхо­дів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персона­лу для забезпечення зростання їх підприємств за кордоном і досяг­нення ними поставлених цілей.

Розглянемо чинники, які відрізняють управління людськими ре­сурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особ­ливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили рі­зних країн.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робо­чої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли роз­біжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхід­них спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробля­ти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання робо­ти працівників, їхнього переведення з місця на місце.

. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Ана­логічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між пер­соналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй кра­їні. Водночас знайомство з національними особливостями управління

 

персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в

іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспро­можності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глоба­льні інтереси.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і спе­цифічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних від­діленнях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни мо­жуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

6. Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумов­люють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у ви­тратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виник­нення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном.

Керівництво, комунікації і контроль у ТНК. Управлінські кад­ри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії по­винні працювати люди, спроможні координувати й управляти різно­манітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскі­льки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників за­кордонних філій і оцінює їхню діяльність. Відповідальність за впро­вадження (чи не впровадження) форм управління, які практично за­стосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівницт­ва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, вико­нуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії.

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре воло­діти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних роз­мов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки кореспонде­нції. Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності пере­кладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділен­ням, але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерід­ній мові люди читають значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

З метою контролювання міжнародної діяльності штаб-квартира ТНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того щоб. можна було належним чином розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресурси ви­користовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлюва­ти, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість до­сягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть на них впливати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення по­ставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінювання ефективності дій співробітників різномані­тних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників робо­ти не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але й стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає змогу здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосу­вання того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.