Поняття, напрямки розвитку та особливості міжнародного менеджменту

Міжнародний менеджмент - управління діяльністю організації більш ніж в одній країні з урахуванням відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особ­ливостей цих країн і міжкраїнової взаємодії.

Ціль міжнародного менеджменту - формування, розвиток і ви­користання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах.

Задачі міжнародного менеджменту:

1. Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел кон­курентної переваги фірми.

2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні пе­ребування і використання його можливостей (облік обмежень) при виборі стратегічних, тактичних і оперативних рішень з функціону­вання і розвитку фірми, як у даній країні, так і в цілому.

3. Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у рамках яких здійснюються закордонні операції фірми, для того щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країн перебування.

4. Формування і розвиток мультинаціонального колективу фірми та її підрозділів у країні базування й у країнах перебування в інтересах максимального використання особистого потенціалу працівників, можливостей окремих колективів і кроснаціональних ефектів від взаємодії усередині фірми.

5. Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можли­востей міжнародного бізнесу-сервісу, і насамперед у сферах фінан­сового, технологічного й інформаційного обслуговування економі­чних операцій.

Основні напрямки розвитку міжнародного менеджменту у світі -це:

1. Зростання частки відповідальності, що надається підлеглим.

2. Підвищення уваги до запитів споживачів.

3. Зростання ролі маркетингу в діяльності підприємств.

4. Безперервне вдосконалення технології виробництва та оновлен­ня асортименту продукції та послуг.

5. Чіткий розподіл заходів з короткостроковим результатом і дов­гостроковими цілями.

6. Дотримання національних інтересів.

Міжнародний менеджмент здійснюється за допомогою реаліза­ції основних функцій управління: планування, організації, координа­ції, обліку, контролю, а також забезпечення інформаційної системи, їх зміст при цьому набуває певної специфіки.

- планування передбачає складання короткострокових, середньострокових та довгострокових планів розвитку зовнішньоекономі­чної діяльності, а також розробку бізнес-планів для нових міжнародних проектів, в тому числі залучення зовнішніх джерел фінансування;

- організація спрямована на формування організаційних підроз­ділів фірми, на здійснення міжнародних операцій, розподіл робітни­ків на ділянки роботи, надання їм відповідних функцій, повноважень та відповідальності, визначення форм і методів підготовки і реалізації зовнішньоекономічної діяльності;

- координація виявляється в координування та погодженні за­вдань і функцій міжнародної діяльності з іншими відділами та під­розділами фірми з метою недопущення протиріч у рішеннях та забез­печенні погодженості та оптимізації всієї роботи;

- облік результатів та оцінка ефективності міжнародної діяльно­сті за рахунок визначення прибутковості зовнішньоекономічних угод окремо за конкретними видами товарів і регіонів та у сукупності за всім номенклатурним рядом товарів, які постачаються за кордон або імпортуються із-за кордону;

- контроль міжнародних операцій, як в оперативному, так і в стратегічному режимі, проведення поточного моніторингу за ходом реалізації та контроль за виконання річних, середньострокових та до­вгострокових планів міжнародної діяльності та організація проведен­ня відповідних ревізій, в тому числі з реалізації міжнародних і марке­тингових стратегій;

- забезпечення інформаційної системи обслуговування міжнаро­дної діяльності підприємства за рахунок впровадження інформаційних систем управління, підключення до відповідної закордонної інформа­ції через систему Інтернет та інше, що дозволяє не тільки мати чітко структурований банк даних міжнародної інформації, але й використо­вувати можливості програшу ситуацій за допомогою різних комп'ютерних програм з метою оптимізації роботи на зовнішніх рин­ках і прийняття управлінських рішень на більш кваліфікованому рівні.

ОСОБЛИВОСТІ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Головна особливість міжнародного менеджменту полягає в необхідності істотного врахування культурного фактору:

1.1. Розходження в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинених країн (Північна Америка, Північна Європа) прита­манний демократичний стиль, годі як у країнах, що розвиваються, (у тому числі вже з високим рівнем розвитку) переважають авторитарні методи.

1.2. Розходження в постановці проблем і прийнятті рішень. Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поведінки, що притаманні людям, які беруть участь у процесі рішення про­блем.

У США прийнято, що менеджери середньої ланки ві­льно обговорюють з керівниками виробничі проблеми, ви­словлюючи власну думку. У ФРН, навпроти, співробітники очікують від своїх начальників чітких Інструкцій. У східній частині Індії та Латинській Америці працівники найчас­тіше не бажають брати участь у прийнятті рішень. На­впроти, в арабських і африканських країнах від менедже­рів очікується консультативний підхід до прийняття рі­шень. Спроби зміни глибоко укорінених у свідомості лю­дей звичок навряд чи доцільні, менеджеру варто врахову­вати їх у своїй практиці.

Приклад діалогу керівника-американця і підлеглого грека. Перший у повній відповідності з нормами своєї управлінської культури прагне залучити працівника до процесу ухвалення рішення про його ж власну роботу (її характер, тривалість, обсяг), а другий, керуючись своїми уявленнями, сприймає всі його зусилля і кінцевий резуль­тат як некомпетентність і нерішучість керівника. У більш спрощеному варіанті цей епізод можна трактува­ти наступним чином: американець схильний до демокра­тичного стиля управління, а грек віддає перевагу авто­ритарному.

1.3. Потенційні конфлікти через розходження в мотивації пра­ці. Мотиви визначаються, головним чином, соціальною обстановкою і родинним станом. Тому в країнах перехідного типу домінують мате­ріальні потреби і потреби в безпеці (це пов'язано із загальним рівнем життя і матеріального добробуту), тоді як у багатьох промислове роз­винутих країнах на перший план висувається прагнення до самороз­витку і досягнення амбіційних життєвих цілей.

Мотивація повинна відповідати споконвічним при­сутнім у культурі країни стимулам. У Японії, Китаї і ко­лишній Югославії працівники прагнуть догодити своєї компанії, тому грошова премія за відмінну роботу може бути сприйнята негативно, як принижуючий жест. Працюючий у Японії американський менеджер запропо­нував як стимул за підсумками роботи своїм підлеглим туристичну путівку, однак, працівників це анітрошки не зацікавило, тому що в цій країні більш діюча групова мотивація (подорож для усіх). У латинській Америці, Африці і на Близькому Сході менеджери повинні проявляти повагу до своїх підлеглих як до особистості, вра­ховувати їх інтереси і потреби, що не зв'язані з робо­тою.

Місцевим працівникам у країні перебування міжнародні фірми встановлюють розмір винагороди відповідно до типового місцевого рівня. При цьому можуть виникнути проблеми незадоволеності пра­цівників.

Наприклад, більшість міжнародних фірм, що мають філії на Україні, встановлюють розмір винагороди менеджерам із країн Європи і Північної Америки приблиз­но на ЗО - 40% вище, чим прийнято в цих країнах для керівників даного рівня. У той же час, оплата рядових працівників - громадян України, як правило, нижче на 40 - 60% рівня винагороди аналогічних посад у розвитих країнах, але відповідає рівню оплати працівників у віт­чизняних компаніях.

1.4. Облік впливу традиціоналізму на здійснення міжнародної діяльності. Це не означає постійне побоювання «не зачепити тради­цію».

7.5. Управління ефективністю діяльності Успіх, досягнення і раціональна оцінка діяльності працівника грають при управлінні ефе­ктивністю діяльності організації першорядну роль для будь-якої краї­ни Європи чи Північної Америки. Але якщо звернутися до регіонів Ближнього і Середнього Сходу, Індії, Китаю чи навіть Японії, то кар­тина стає істотно іншою, оскільки роль особистого досягнення й осо­бистого успіху як могутніх мотиваторів ефективної роботи тут незрі­внянно менше. Для цих країн набагато велику роль грає внутрішні досягнення і самовдосконалення особистості. У японській культурі на перший план висувається участь працівника в досягненні успіху гру­пи.

2, Зміст, роль і специфіка зовнішнього середовища діяльності підприємства. Управління міжнародним бізнесом вимагає якісно ін­шої інформаційної бази, безумовного подолання мовних бар'єрів і професійного забезпечення управлінських рішень.

Основні об'єкти вивчення зовнішніх ринків:

1. Вивчення ринкового, підприємницького середовища на зовнішніх ринках, що передбачає аналіз демографічних, природних, еко­номічних, науково-технічних, політико-правових, культурних і соціа­льних факторів розвитку світових ринків. Саме ці умови підприємни­цького і ринкового середовища закордонних держав у першу чергу досліджуються зовнішньоторговельними фахівцями при виборі най­більш перспективного ринку збуту своєї продукції чи придбанні не­обхідних імпортних товарів.

2. Дослідження фірмової структури ринку і складу закордонних партнерів: споживачів, посередників, постачальників і конкурентів. При цьому важливо виявити не тільки активних покупців товарів і послуг, але і потенційних фірм-нейтралів, які ще не виявили зацікав­леності у відношенні даного товару, але можуть розглядатися як по­тенційні покупці і при належній організації ринкових дій продавця мають шанси стати його активними партнерами.

3. Ступінь і характер ринкової конкуренції, а також методи мар­кетингової роботи конкурентів, їх товарна, цінова, збутова політика, реклама і політика стимулювання продажів, кадрова політика.

4. Вивчення вимог світового чи закордонного ринку до товару, тобто вимог покупців закордонних, держав до споживчих властивос­тей продукту і відповідного набору супутніх продажу і споживанню товару послуг. При цьому для українського продавця і виробника да­ні запити з боку покупців і споживачів товару з'являються в якості складових його конкурентоспроможності. Тому в даній частині до­сліджень особлива увага повинна бути приділена визначенню рівня конкурентоспроможності продукції, що випускається, та її відповід­ності характеру запитів конкретного ринку і його сегментів.

5. Комплексне дослідження закордонного ринку передбачає ви­вчення його ємності, характеру й еластичності попит}'. Саме ці пока­зники визначають можливі перспективи збуту продукції, динаміки продажів і особливості, необхідні для успішного просування товарів, маркетингових заходів.

6. Рівень світових цін і тенденції їхньої зміни. Для цього випад­ку складаються таблиці руху цін та їхніх індексів, будуються графіки й екстраполюються тренди попередніх періодів на майбутній розви­ток цінових рівнів, даються прогноз і оцінка рівня і динаміки цін на роки вперед,

7. Форми роботи, прийняті в торговій практиці по даному товару на даному ринку і його сегментах. Фахівців в області зовнішньоеко­номічної діяльності і міжнародних комерсантів цікавить прямо чи побічно здійснюється більшість угод купівлі-продажу на даному за­кордонному ринку, які форми посередницьких угод типові для нього,, які види угод застосовні на даному ринку, які форми торгівлі викори­стовуються і т.д.

8. Особливості купівельних переваг і психологія купівельної по­ведінки на закордонних ринках кінцевих споживачів по даному това­ру. З'ясовуються основні причини, мотиви прийняття рішень інозем­ними споживачами про покупку конкретних товарів (як наших, так і конкурентів), будується схема процесу ухвалення рішення про поку­пку, характеризуються національні особливості проведення інозем­ними партнерами торгових переговорів і т.д.

3. Культурні комунікаційні бар'єри в співробітництві. Дослі­дження комунікацій у системі міжнародного менеджменту передба­чає виділення і формування тих ключових питань, від яких залежить ефективність обміну управлінською інформацією в багатонаціональ­ному колективі міжнародної фірми.

Практика міжнародного менеджменту дозволяє виділити і сфо­рмулювати ряд ключових проблем, з якими зіштовхується менеджер мультинаціональної фірми в повсякденній роботі і які істотно зале­жать від культурного фону.

1. Мовні бар'єри.

Загальновизнана мова міжнародних комунікацій - англійська, її знання в обсязі достатньому для серйозних ділових контактів, - абсо­лютна і неодмінна вимога для будь-якого міжнародного менеджера в сучасних умовах. Оскільки особисті і конфіденційні домовленості, облік тонких нюансів ділової бесіди, створення невимушеної атмос­фери і навіть дуже корисний іноді гумор - неодмінні атрибути діло­вого спілкування, зрозуміло, що робити це через перекладача - аж ні­як не кращий вихід з становища.

2. Невербальне спілкування.

Спілкування без слів (жести, пози, форми вітань, різного роду ритуали і т.д.). Проведені дослідження показали, що тільки 7% осно­вної інформації в ході спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираження обличчя, пози, жести, 38% - через ін­тонації і модуляції голосу. Не вчасно вставлена в розмову пауза, без­невинний жест, неадекватно сприймані співрозмовником з іншої культури, усе це може не тільки спотворити враження від реально сказаного, але і викликати жорстко негативну особисту реакцію спів­розмовника.

 

 

3. Сприйняття

«Ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої вла­сної культури».

Прояв у ході ділової бесіди найглибшої поваги до старшого за віком буде природним і необхідним в рам­ках східної й ісламської культур, але представник західної культури може сприйняти це як ознаку відсталості партнера, його бажання зберегти літні персони на за­йманих ними посадах. У свою чергу, інформація про ви­сокий рівень освіти молодих менеджерів як одного з ос­новних достоїнств західного партнера може бути зо­всім неадекватно сприйнята його партнерами зі східної чи африканської культури, які звернуть головну увагу на недолік життєвого досвіду.

Прагнення зробити ділову бесіду максимально при­ємною для співрозмовника, наповнити її тонкими комп­ліментами будуть дуже природними для бізнесмена з Близького Сходу, але може бути розцінене як прикра \ втрата часу його американським партнером. Облік нюансів сприйняття через призму іншої культури ~ необ­хідна риса професійно підготовленого міжнародного менеджера. Не­має сумніву, що негативний досвід, придбаний раніше в спілкуванні з тією чи іншою особою, буде накладати істотний відбиток на те, як сприймається й інтерпретується інформація.

4. Стереотипи.

Стереотипи розглядаються як частина неадекватного сприйняття культури або нації, тобто людина відмовляється від об'єктивного сприйняття та аналізу інформації, а користується національними штампами,

5. Обставини часу і місця.

Особливі труднощі в комунікації пов'язані з обставинами часу і місця, 5 тут можна виділити три головних моменти:

- значення плану і порядку: їх дотриманню надається особливе значення в східній та ісламській культурах, у той же час західна куль­тура звертає на це істотно менше уваги;

- місце ділового контакту. У бізнесі-літературі чимало прикладів того, як італійські чи латиноамериканські бізнесмени трохи шокують своїх партнерів зі США чи Скандинавії, запрошуючи їх на ділові бе­сіди в кафе чи бар, де гостинні хазяїни попутно ведуть бесіди зі своїми друзями чи родичами.

- пунктуальність. Дуже цінується в США і Європі, а латиноаме­риканські і східні країни не додають серйозного значення.

6. Етика.

Для міжнародного менеджера необхідне знайомство з місцевою культурною традицією і дотримання максимуму такту при оцінці прийнятності тих чи інших комунікаційних дій.

7. Інформація в системі управління - вплив централізації і деце­нтралізації в системах інформаційного обміну, обробки і прийняття

рішень.

Американські фірми сполучать ясно виражену централізацію із забезпеченням безперешкодного інформаційного обміну між рівнями ієрархії, у той час як характерна риса британського менеджменту винятково інтенсивна рівнева комунікація при вкрай обмеженої міжрівневій. Структури управління у фірмах арабських країн майже зо­всім позбавлені інформаційного обміну, а китайські системи мене­джменту - строго ієрархічні з чітко дозованою і цілком контрольова­ною інформацією в умовах твердого централізованого управління нею. В Італії інформація циркулює в рамках замкнутих частин окре­мих ієрархічних структур, а обмін інформацією між цими структура­ми майже не відбувається.

8. Етноцентризм - переконання в перевазі своєї нації над інши­ми в інтелектуальній, економічній, естетичній та інших сферах.