Організація як функція менеджменту

Організація як функція управління - це вид діяльності управлін­ського персоналу, спрямований на забезпечення нормального функ­ціонування організації. Вона передбачає створення такої структури організації, яка дає можливість ефективної і спільної роботи персона­лу для досягнення загальних цілей. Організація передбачає встанов­лення взаємозв'язків і взаємин між всіма елементами об'єкта управ­ління, визначення порядку і умов їхнього функціонування.

Функція «організація» тісно пов'язана з функцією планування, тому що є необхідним кроком у реалізації планів. Завдання щодо реа­лізації планів стають орієнтирами організаційного процесу в органі­зації.

Цей процес включає наступні стадії роботи:

1. Визначення завдань організації, виходячи із цілей управління.

2. Визначення видів робіт, які варто виконувати, щоб вирішити по­ставлені завдання.

3. Оцінка наявних людських ресурсів і визначення перспективних потреб у кадровому забезпеченні.

4. Департаментація, тобто угруповання функцій, видів робіт і людсь­ких ресурсів в організаційну структуру.

5. Виявлення і оцінку ступеня відповідальності і характеру повнова­жень управлінського персоналу різних рівнів.

6. Виявлення специфічних видів діяльності в рамках кожного депар­таменту і розподіл праці.

7. Оформлення і затвердження регламентуючих документів.

Важливим аспектом організації є встановлення взаємовідносин між рівнями управління, встановлення повноважень і відповідальнос­ті. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює взаємини між рівнями управління, розподіляє завдання серед персоналу, пере­дає підлеглим повноваження і відповідальність є делегування.

Повноваження - обмежене право використовувати ресурси під­приємства і направляти зусилля деяких співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не конкретній людині.

Відповідальність - зобов'язання виконувати поставлені завдання і відповідати за їхнє задовільне завершення. Але передача відповіда­льності підлеглому не означає, що керівник її втрачає, він також відповідає за дії своїх підлеглих.

Засобами організаційного впливу є:

1. Організаційний аналіз і проектування.

2. Регламентування.

3. Інструктування.

4. Розпорядницький вплив.

5. Координування (координація) - іноді виділяється як самостійна функція управління.

Координація в управлінні здійснюється шляхом налагодження взаємодії різних підрозділів, узгодження дій виконавців, маневруван­ня ресурсами. Координація здійснюється в основному керівниками вищої й середньої ланки управління. Основою успішної координації є управлінська інформація й всі служби, пов'язані з її одержанням і об­робкою. З метою координації використовуються різні управлінські документи, наради і збори, сучасні засоби комунікації.

З координуванням тісно зв'язане регулювання. Регулювання -вид управлінської діяльності, спрямований на підтримку необхідної відповідності між різними елементами системи, на ліквідацію мож­ливих відхилень від планових завдань, графіків і норм виробітку. Регулювання забезпечує вироблення рішень по подоланню негативних явищ практики управління й причин їхнього виникнення.

Таким чином, організація, як функція управління, передбачає формування суб'єкта і об'єкта управління, їхніх підрозділів і зв'язків між ними.

Реалізація функції "організація" передбачає створення й безпе­рервне вдосконалювання формальної організаційної структури управління, правильне кадрове забезпечення підприємства, встанов­лення певної послідовності виконання операцій, уточнення ролі і міс­ця кожного працівника в системі управління.

Організаційна структура управління - сукупність взаємозалеж­них управлінських органів і ланок, що забезпечують здійснення цілей і функцій управління. Організаційна структура управління залежить від особливостей об'єкта управління, цілей і функцій управління. Еле­ментами структури управління є працівники і органи управління.

Працівник управління - це людина, що виконує певну частину функцій управління. Оскільки обов'язки працівників різні, вводиться поняття посада. Посада характеризується переліком обов'язків, прав і повноважень, вимог до знань і кваліфікації працівника.

Управлінські працівники діляться на 3 категорії: - керівники;

- фахівці;

- службовці.

До категорії керівників відносяться керівники лінійних і функ­ціональних підрозділів, а також їхні заступники. Фахівці •• товаро­знавець, економіст, бухгалтер, маркетолог і ін. Службовці здійсню­ють інформаційне, технічне обслуговування процесу управління.

Органи управління по вертикалі створюють скалярні ланцюги, які складаються з рівнів ієрархії. По горизонталі органи управління створюють ланки управління.

Між рівнями і ланками управління здійснюються відносини як вертикальні, так і горизонтальні. Вертикальні відносини - відносини підпорядкування і керівництва, тобто відносини між рівнями управ­ління. Горизонтальні відносини - відносини кооперації рівноправних елементів між ланками на одному рівні управління.

Вертикальні відносини можуть бути лінійними, що припускає обов'язкове підпорядкування по всіх питаннях управління. Функціо­нальні відносини між рівнями управління означають підпорядку­вання по певних питаннях управління.

Різноманіття підприємств і умов їхньої роботи спричиняє розма­їтість видів організаційних структур управління.

Найбільш простим видом організаційної структури управління є лінійна організаційна структура, у якій існують тільки лінійні зв'язки, Лінійна структура управління будується на основі наступних основних принципів: єдність підпорядкування, відповідальність лі­нійних керівників за кінцеві результати роботи підрозділу; ступене-вість управління; забезпечення оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією; оптимізація числа підлеглих у од­ного керівника.

У даному виді організаційної структури управління кожний ор­ган управління має одну вищестоящу і кілька нижчестояших інстан­цій. Всі питання вирішуються по одному каналі зв'язку. З усіх питань підлеглий звертається до одного керівника, тому такий лінійний кері­вник повинен «знати все», бути компетентним із всіх питань діяльно­сті організації, тому лінійна структура доцільна, якщо перелік розв'я­зуваних управлінських проблем невеликий, самі проблеми прості і можуть бути вирішені в найближчій керівній інстанції. Отже, лінійна організаційна структура управління доцільна для малих підприємств.

Функціональний тип організаційної структури припускає вико­ристання функціональних форм зв'язку і створення спеціальних ланок в організаційній структурі.

Функціональна структура передбачає, що кожний нижчий під­розділ отримує вказівки від кількох керівників ланок.

Основними принципами функціональної структури управління є: 1) сукупність функціональних підрозділів повинна охоплювати весь склад функцій управління; 2) організація функціональних під­розділів повинна відповідати цілям і змісту діяльності цього підпри­ємства; 3) у функціональній структурі управління необхідна чітка диференціація підрозділів; 4) служба або спеціалісти, які здійснюють певну функцію, повинні бути не тільки висококомпетентними і мати певні повноваження, але й нести відповідальність за повноту і якість роботи, яку вони виконують.

Функціональна структура управління організацією

Керівник органі­зації

Секретар офісу

Функціональний керівник А

Функціональний керівник В

Виконавці

Функціональний керівник В

Виконавці

При цьому директорові підкоряються функціональні відділи, які впливають на підрозділи підприємства. В такій структурі кожний фу­нкціональний відділ спеціалізується на виконанні однієї або декіль­кох суміжних функцій управління. Це підвищує кваліфікацію управ­лінських працівників, якість управлінських рішень. Виконавці ниж­чих рівнів одержують вказівки від всіх функціональних ланок, що може привести до певних недоліків у системі управління.

До переваг функціональної організаційної структури управління відносяться стимулювання професійної спеціалізації і підвищення якості підготовлюваних рішень, а також поліпшення координації у функціональних областях.

Недоліками функціональної структури управління є спрямуван­ня ланцюга команд від керівника до виконавців, а також можливість суперечливих команд і різних вимог, що виконавець одержує від різ­них структурних підрозділів.

Світовий досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих підприємствах, які діють у стабільних зовніш­ніх умовах і вирішують стандартні управлінські завдання. Оскільки такі умови в цей час практично не зустрічаються, використання фун­кціональної організаційної структури управління в сучасних умовах обмежено.

Недоліки лінійної і функціональної структури частково можуть бути усунуті при створенні комбінованої лінійно-функціональної структури управління. У такій структурі директорові підкоряються як функціональні, так і лінійні підрозділи. Лінійно-функціональна орга­нізаційна структура управління є в цей час найпоширенішою в під­приємствах торгівлі і інших галузей господарства.

Дивізіональна організаційна структура управління передбачає розподіл фірми на автономні блоки або виробничо-господарські гру­пи по видах товарів і послуг, групам споживачів або географічних регіонів.

У цей час більшість великих фірм із диверсифікованою продук­цією використовують дивізіонально - продуктову структуру. При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту передаються одному керівникові. Йому підкоря­ються керівники вторинних функціональних служб по цьому продук­ту. Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкрет­ному продукту максимум уваги. Організації з такою структурою зда­тні більш оперативно реагувати на зміну умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Можливий недолік продуктової структури -збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих робіт для різних продуктів, тому що в кожному продуктовому відділі є аналогічні фу­нкціональні підрозділи.

Дивізіональна структура може мати спеціалізацію по географі­чній або територіальній ознаці. Вона використовується в компаніях, діяльність яких охоплює великі географічні зони або здійснюється в міжнародному масштабі. Регіональна організаційна структура поле­гшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, запи­тами, звичаями споживачів.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних стру­ктур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змі­нюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаці­ями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво най­менш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій орга­нізації управління виробництвом підприємство може успішно функ­ціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, вини­кає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідноси­нах робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється пе­редача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєча­сності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління

Недолік лінійно-функціональної структури управління на прак­тиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваження­ми, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується опера­тивне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи,що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна стру­ктура управління, що також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.4.6). Голо­вна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організа­ції.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х ро­ків, а пик практичного використання - до 60-70-х років. Цей тип стру­ктури нерідко характеризують як поєднання централізованої коорди­нації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збере­женні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональ-ною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація ор­ганізації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробни­цтва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали роз­глядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рів­нях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Щоб організації мали можливість реагувати на зміну зовніш­нього середовища і завдань управління, використовуються адаптивні організаційні структури управління, тому що ці організаційні струк­тури здатні швидко адаптуватися до змін умов функціонування організації. Ці структури називаються органічними. У цей час використо­вуються два типи органічних структур:

- проектна організаційна структура;

- матрична організаційна струкіура.

Проектна організаційна структура - це тимчасова організаційна структура, створювана для рішення конкретних управлінських за­вдань, підготовки і реалізації проекту. Основний зміст такої структу­ри полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфіко­ваних співробітників організації для розробки конкретного проекту. Коли проект завершений, команда розпускається по колишніх робо­чих місцях, співробітники можуть перейти в новий проект або верну­тися до постійного місця роботи. Основна перевага такої організацій­ної структури - концентрація на рішенні одного завдання і залучення найбільш підготовлених фахівців.

У матричній організаційній структурі діють лінійні і функціона­льні підрозділи на постійній основі.

З метою полегшення задач координації в організаціях створю­ються штабні органи управління з керівників проектів або використо­вуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решетчату організацію, по­будовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з од­ного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - ке­рівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними по­вноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу пи­тань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім кері­вникам підрозділів, відділів, служб.

Матрична організаційна структура дозволяє підвищити якість управлінських робіт, поліпшити координацію у функціональних га­лузях. Основний її недолік - складність, більші витрати на апарат управління, подвійне підпорядкування фахівців, що приводить до можливості конфліктів. Незважаючи на це, вона одержала поширен­ня в багатьох галузях господарства, при цьому спостерігається роз­поділ функцій між центральним апаратом і функціональними фахів­цями в лінійних підрозділах.