Мотивація як функція менеджменту

Ефективна реалізація розроблених планів організації потребує поєднання інтересів організації і її працівників, що можливо при гра­мотному здійсненні функції мотивації.

Мотивація як функція управління - це процес спонукання люди­ни і колективу до ефективної трудової діяльності для досягнення поставлених цілей.

Вплив мотивації на поведінку працівника залежить від безлічі факторів, він дуже індивідуальний і може змінюватися під впливом різних мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.

Мотивацію розглядають також як процес створення умов, що здійснюють вплив на поведінку людини і дозволяють направити її в потрібному напрямку, зацікавити працівника в активній і сумлінній роботі. Такі умови одержали назву мотиви.

Мотиви бувають внутрішніми, які породжені певним відношен­ням людини до своєї діяльності, і зовнішніми, пов'язаними із впливом на нього певних факторів, що існують незалежно від нього і приво­дяться в дію іншими людьми або обставини.

Зовнішні мотиви називаються стимулами. Слово "стимул" похо­дить від латинського "зіїтиіиз" - буквально: гострий ціпок, яким били звірів і гладіаторів на арені, змушуючи їх боротися, тобто призначен­ня стимулу в цьому розумінні - примушення. Розрізняють наступні основні форми стимулів: примушення, матеріальне заохочення, мо­ральне заохочення.

Стимулюючий вплив по тривалості періоду впливу на колективи і окремих працівників можна розділити на дві групи: стимули трива­лої й короткочасної дії.

Стимули тривалої дії розраховані не тільки на період трудової активності людини, але й на "все життя, що залишилося". Вони фор­мують стійкий інтерес до якісної і ефективної роботи протягом три­валого часу. До них відносяться: збільшення до пенсії, право спадку­вання дивідендів на акції найближчими родичами - членами родини працівника, премії за попередню діяльність, що залежить від трудо­вого внеску працівника, багато стимулів соціального характеру: на­дання житла, матеріальна допомога та ін.

Стимули тривалої дії застосовуються на основі колективних до­говорів, трудових угод, у яких відображаються умови застосування цих стимулів.

Стимули короткочасної дії повинні застосовуватися на основі контрактних відносин між керівництвом і первинними трудовими ко­лективами або окремими працівниками. Момент стимулювання на­ступає після виконання умов контракту, у якому чітко визначаються види кінцевого результату, що повинен бути досягнутий для одер­жання стимулюючого впливу. До стимулів короткочасної дії відно­сять разові премії, надання безкоштовної туристичної путівки, акорд­ні виплати за виконання конкретного виду робіт та ін.

В основу добре спланованих і розроблених систем мотивації по­винні бути покладені принципи, дотримання яких дозволить досягти цілей індивіда, колективу і організації в цілому.

При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задово­льнити, і інтерес до того виду діяльності, за допомогою якого цього можна домогтися. Ступінь задоволення, яка отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людей у подібних обставинах у майбутньому. Люди прагнуть повторити ту поведінку, що забезпе­чила їм задоволення потреб і уникають того, що привело до недоста­тнього задоволення. Цей факт відомий як закон результату. Знаючи це, керівники повинні створювати такі ситуації, які забезпечили б працівникам задоволення потреб.

Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини складають його мотиваційну структуру. На неї впливають ба­гато факторів, у тому числі: ціннісні орієнтації особистості, її харак­тер, посада, статус, кваліфікація.

Сучасні концепції мотивації базуються на первісних концепці­ях, до яких відносяться метод «батога й пряника», як заохочення за досягнення і покарання за недогляди.

Сучасні концепції мотивації фахівці розділяють на дві великі групи:

1.Змістовні теорії мотивації.

2.Процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих вну­трішніх спонукань, які змушують людей діяти так, а не інакше. Най­більш відомі змістовні концепції А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. Мак Клелланда.

Теорія мотивації й ієрархії потреб А. Маслоу виходить із того, що всі потреби людини можна розташувати у вигляді ієрархії.

Потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і впливають на

поведінку людей перш, ніж почнуть позначатися потреби більше ви­соких рівнів.

Ієрархія потреб за Маслоу

Само­вираженню

Поваги

Соціальні

Безпеці й захищеності

Фізіологічні

Відповідно до цієї теорії, у кожний конкретний момент часу лю­дина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для нього є най­більш важливою або сильною. Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці люди­ни, повинна бути задоволена потреба більш низького рівня.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, хоча в цей мо­мент часу одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.

Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники ста­ли розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, керівник пови­нен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого образу дій, що сприяє досягненню цілей всієї організації.

Керівники повинні ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби мотивують їх діяльність. Оскільки згодом ці потреби міняються, то не можна розраховувати, що моти­вація, що була ефективною один раз, буде ефективно працювати увесь час. Для ефективної мотивації на основі потреб можна викори­стовувати рекомендації

Соціальні потреби

1.Давайте співробітникам таку роботу, що дозволяла б їм спілкувати­ся

2.Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди З.Проводьте з підлеглими періодичні наради

4.Не намагайтеся зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не наносять організації реального збитку

5.Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамками

Потреби в повазі

1.Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу 2.3абезпечте позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результа­тами

3.Високо оцінюйте і заохочуйте результати, досягнуті підлеглими. 4.3алучайте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень. 5.Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження 6. Просувайте підлеглих по службових сходах

У.Забезпечуйте навчання і перепідготовку, що підвищує рівень ком­петентності

Потреби в самовираженні

1.Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які

дозволили б повністю використовувати їхній потенціал

2.Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них

повної віддачі

3.Заохочуйте і розвивайте в підлеглих творчі здатності

Іншою моделлю мотивації, що робить основний упор на потре­бі вищих рівнів, є теорія Д. Мак Клелланда. Він уважав, що людям властиві три потреби: влади, успіхів і причетності.

Потреба влади виражається в бажанні впливати на інших людей. Потреба успіху займає середнє місце між потребою в повазі і потре­бою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, а процесом доведення роботи до успішного заве­ршення. Якщо керівник хоче мотивувати людей з потребою успіху, він повинен ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризи­ку, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно за­охочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Люди з розвинутою потребою у причетності будуть зацікавлені такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування, їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не об­межує міжособистісні відносини і контакти. Керівник може також за­безпечити задоволення їхніх потреб, приділяючи їм більше уваги й періодично збираючи таких людей окремою групою.

Ф.Герцберг розробив теорію мотивації, відповідно до якої всі мотиватори потреб розділив на дві великі групи: гігієнічні фактори і мотивації.

Двухфакторна модель мотивації Герцберга

Гігієнічні фактори

Мотивації

Політика фірми й адміністрації Умови роботи Заробіток

Міжособистісні відносини з нача­льниками, колегами, підлеглими Ступінь безпосереднього контролю за роботою

Успіх

Просування по службі

Визнання і схвалення результатів

роботи

Високий ступінь відповідальності

Можливості творчого і ділового

росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Вона тільки запобіжить виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того, щоб домогтися мотива­ції, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів.

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення рі­зних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні тео­рії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка лю­дей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.

Найбільшу популярність одержали такі процесуальні теорії мо­тивації: теорія очікування, теорія справедливості і модель Портера -Лоулера.

Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активних потреб не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці результати; результати винагорода і валетність

(задоволеність винагородою).

Якщо значення кожного із цих трьох критично важливих для ви­значення мотивації факторів буде малим, то буде слабка мотивація і низкі результати праці.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винаго­роду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації по­винно зіставити запропоновану винагороду з потребами співробітни­ків і привести їх у відповідність.

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визна­чають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і по­тім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують ана­логічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедли­вість, то в людини виникає психологічна напруга. У результаті необ­хідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для віднов­лення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс і почуття справедливості або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рі­вень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винаго­роду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.

Портер і Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедли­вості. У їхній моделі фігурує п'ять змінних: 1.Витрачені зусилля 2.Сприйняття 3.Отримані результати 4.Винагорода 5.Ступінь задоволення.

Відповідно до цієї теорії, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здатностей і характерних рис, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди. Один з найбільш важливих висновків полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Ця модель показує, наскі­льки важливо об'єднати такі поняття як зусилля, здатності, результа­ти, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємопо­в'язаної системи.

Сучасна практика мотивації праці в організаціях виходить з то­го, що керівник може стимулювати персонал через окремі методи стимулювання або їхній комплекс. До цих методів відносяться:

-методи, результатом яких є психологічне заохочення або сти­мули;

-методи, результатом яких є матеріальна винагорода або стиму­ли;

-усунення негативних стимулів (нечесної практики і відносин несправедливості);

-непрямі зусилля (проведення нарад і конференцій, навчання та ін.) як інструменти мотивації;

-дисциплінарні методи (попередження, догани, позбавлення привілеїв, звільнення та ін.).

Застосовуючи мотиваційні методи, необхідно враховувати ряд факторів: чи забезпечить застосування конкретного методу досягнен­ня цілей підприємства, чи відповідає використовуваний метод особи­стості працівника, чи послужить метод мотивації стимулом у конкре­тній ситуації, чи вдало обраний час для проведення мотивації тими або іншими методами і т.і.

Способи мотивації можна розділити на дві великі групи:

1. Економічні (грошові).

2. Неекономічні (не грошові), які поділяються на організаційні і моральні.

Економічні способи мотивації ґрунтуються на тому, що люди одержують вигоди, які сприяють росту матеріального добробуту. Це пряма виплата грошей або створення умови для їхнього одержання (наприклад, надання вільного часу для роботи за сумісництвом в ін­шому місці).

Фірми матеріальної мотивації включають:

-заробітну плату;

-премії;

-компенсаційні винагороди;

-участь працівників у власності, в обороті, прибутках;

-оплата кваліфікації.

Основною формою прямої економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи, що залежить від посади, квалі­фікації, стажу, кількості і якості роботи.

Зарплата виплачується в різних формах. Погодинна зарплата ви­плачується керівникам, фахівцям, деяким категоріям робітників. Мо­тивуючими елементами є її величина і наявність у певних випадках премій.

Відрядна зарплата застосовується відносно працівників, конкре­тні результати яких легко вимірні і необхідно стимулювати їхнє зро­стання.

Іноді зарплата може бути неявною, тобто у вигляді різних пільг, які збільшують доходи працівника або зменшують його витрати.

Основною умовою, що дозволяє перетворити матеріальну заці­кавленість працівника в один з дієвих засобів підвищення ефективно­сті роботи організації, є встановлення безпосередньої залежності розмірів оплати праці від його кількості і якості, від досягнення тих показників, які відображають цілі організації.

На практиці це досягається за допомогою застосування різнома­нітних форм і систем заробітної плати, що синтезують оцінку праці в цілому й що встановлюють певне співвідношення між його кількіс­ною і якісною стороною для кожного працівника окремо.

До організаційних способів мотивації можна віднести мотива­цію цілями, мотивацію збагаченням праці і мотивацію участю в спра­вах організації.

Мотивація цілями - великі, важкі, цікаві цілі захоплюють людей, будять у них дух боротьби, змагання, прагнення до досягнення висо­ких результатів.

Мотивація участю в справах організації припускає надання пра­цівникам права голосу при вирішенні ряду проблем (в основному со­ціального характеру), залучення їх у процес колективної творчості, консультування з ними по спеціальних питаннях, реальне делегуван­ня їм прав і відповідальності.

Участь в управлінні організацією виражається у функціонуванні спеціальних органів, «кружків якості», спостережних і робочих рад підприємства, консультативних груп і ін. Право ухвалення рішення реалізується в більш повному обсязі в сферах, які стосуються органі­зації праці, її регламентації, форм, систем і рівня зарплати.

Мотивація збагаченням праці полягає в наданні працівникам більш змістовної, важливої, цікавої роботи, різноманітної, значимої, із широкими перспективами професійного і посадового росту, що дає можливість здійснювати широкий контроль над ресурсами і умовами своєї праці.

До моральних способів мотивації відноситься визнання. Дослі­дження і досвід роботи організацій показують, що працівники відво­дять визнанню, тобто оцінці своєї праці іншими, першорядну роль.

Ефективний процес визнання на фірмі припускає виконання на­ступних задач:

1. Визнання заслуг працівників, що домоглися значних результатів, з метою подальшого стимулювання їхньої творчої активності.

2. Демонстрація відношення організації до високих результатів пра­ці.

3. Популяризація результатів праці окремих працівників, що одержали визнання.

4. Застосування різних форм визнання заслуг працівника. Керівник повинен знати, що різні форми визнання підвищують дієвість да­ного процесу.

5. Забезпечення процесу підвищення трудової активності.

Вищий ступінь задоволення працівників досягається в результа­ті визнання і адекватної оцінки їхньої праці. Визнання може бути особистим чи публічним.

У випадку особистого визнання працівники згадуються в допо­відях вищому начальству чи особисто представляються йому, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат.

Публічне визнання припускає гласну інформацію про досягнен­ня працівника на стендах, у газетах, нагородження почесними знака­ми, грамотами, внесення імен у почесні книги організації. Часто пуб­лічне визнання супроводжується заходами «економічного характеру» - премії, турпоїздки, стажування.

Специфічною формою морального стимулювання є похвала і критика.

Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями підлег­лих, які сприяють досягненню цілей фірми. Похвала повинна бути дозованою, ґрунтуватися на принципі контрасту. Відсутність похвали за гарну роботу демотивує.

За негативні дії підлеглі повинні зазнавати критики, тобто нега­тивному судженню з боку навколишніх, що розкриває недоліки в роботі. Конструктивна критика повинна бути спрямована на виявлення недоліків і надання допомоги.

Вивчення досвід}' мотивації провідних організацій країн з роз­винутою ринковою економікою показує, що вибір тих чи інших сти­мулюючих впливів обумовлюється наявністю необхідних для реалі­зації стимулів матеріальних ресурсів та особливістю стилю керівниц­тва. Тільки використання комплексної мотивації, заснованої на ви­знанні індивідуальної праці, поважному й уважному ставленні до ко­жного працівника дозволить підвищити ефективність управління пе­рсоналом.