Умови та моделі успішного прийняття управлінських рішень

Успішне прийняття управлінських рішень базується на таких умовах, як право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення, а загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, завідувачі відділами оптової фармацевтичної фірми не можуть приймати рішення, які за посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість вимагає від менеджера обов'язкового прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація, що склалась в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в результаті прийняття невдалого рішення.

В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень: класична, поведінкова та ірраціональна (рис.6.2).

Рис. 6.2. Основні моделі прийняття рішень

Класична модель спирається на поняття "раціональності" в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна, бути об'єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направлені на вибір найкращої альтернативи. Основними характеристиками класичної моделі є:

♦ приймаючий рішення має чітку ціль прийняття рішення;

♦ приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася;

♦ приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

♦ приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості;

♦ мета приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.

Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб'єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.

Поведінкова модель, яка має такі характеристики:

♦ приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;

♦ приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;

♦ приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Виходячи з цих характеристик, Г. Саймон визначив два ключових поняття поведінкової моделі:

♦ "обмеженоїраціональності", що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою;

♦ "досягнення задоволеності", тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересилюючи можливий ризик.

Вищеназвані параметри відіграють важливу роль у процесі прийняття рішень.

Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, які приймають рішення, у більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи. Використовується така модель найчастіше у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення. Ірраціональними частіше всього є політичні рішення.

 

Етапи процесу вироблення раціональних управлінських рішень

Головне розходження між рішенням раціональним та рішенням, яке базується на судженнях, полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Важливим аспектом прийняття управлінських рішень є реалізація технологічного процесу вироблення раціональних управлінських рішень, який включає шість основних етапів. Схема процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис. 6.3.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Спочатку виявляють, діагностують її та формують вимоги до інформації. На цьому етапі усвідомлюється та формулюється у будь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та/або внутрішнього середовища на організацію і можливостями організації забезпечити досягнення в цих умовах своєї мети. Серед основних критеріїв якості інформаційних матеріалів слід виділити:

♦ об 'єктивність - повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації;

Рис. 6.3. Процес вироблення раціональних управлінських рішень

♦ лаконічність — стислість та чіткість викладення інформації;

♦ актуальність — відповідність інформації об'єктивним потребам;

♦ своєчасність - здібність задовольнити потребу в інформації в прийнятний для виконання термін;

♦ комунікабельність - здатність інформації бути зрозумілою для суб'єкта і об'єкта управління;

♦ наочність - очевидність, заснована на показі інформації.

Далі здійснюють збір інформації, її оцінку і формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень. Ідентифікація критеріїв прийняття рішення є, по суті, визначення ознак, на базі яких проводитиметься оцінка вирішення проблемної ситуації і упорядкування їх за ступенем важливості.

Після цього установлюються альтернативи та здійснюється їх оцінка. У процесі встановлення альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

♦ взаємовиключність - виходить з визначення категорії "прийняття рішення", тобто вибір можливий лише у випадку, коли альтернативи взаємовиключають одна одну;

♦ забезпечення однакових умов опису альтернатив, - для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових і таке інше.

Під оцінкою альтернатив розуміють перевірку кожної альтернативи за такими кри­теріями:

♦ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, не залежних від самої організації;

♦ задовільність - тобто відповідність можливостям організації;

♦ прийнятність наслідків реалізації.

Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлено на (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень

Потім на підставі критеріїв, ідентифікованих на попередньому етапі, відбувається вибір оптимального варіанта рішення (альтернативи) та його оформлення, що є найважливішим у технології вироблення управлінських рішень. Саме в процесі оптимізації отримують раціональні рішення. Під оптимізацією управлінських рішень розуміють вибір найбільш ефективного варіанту рішення із можливих альтернатив (тобто раціонального рішення).

Далі відбувається обговорення проекту оптимального варіанта рішення, затвердження управлінського рішення, оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання. Тут важливе значення має передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов'язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності - зміна повноважень.

Завершується процес вироблення раціональних управлінських рішень організуванням виконання рішення, контролем за виконанням та оцінкою його ефективності, звітом про виконання рішення. Це реалізується шляхом:

♦ здійснення дій, приписаних виконавцям управлінських рішень, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання;

♦ розробки ефективного механізму проміжного та завершального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання рішень;

♦ співставлення цілей, сформульованих в управлінських рішеннях з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі) та накопичення досвіду.

Слід звернути увагу на те, що розглянута технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, а саме: отримані управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

Важливою операцією, що входить в процес прийняття управлінського рішення і яка починається на четвертому-шостому етапах, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, співставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення. Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначення доцільності застосування групових чи індивідуальних рішень.

Якщо критичні фактори є часовими, рішення повинно бути прийнятим індивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли він достатньо високий, менеджер повинен використати стиль "консультації". Якщо ж довіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор - якість прийнятого рішення.

Вибір стилю прийняття рішення в залежності від типу управлінської проблеми показано на рис. 6.5.

Практика фармацевтичного управління виявила таку залежність: чим вищий рівень (якість) організації праці, тим менше видається письмових наказів, оскільки надмірна їх кількість послаблює силу впливу наказів, перетворюючи їх у формальні акти, збільшує обсяг роботи в управлінському апараті. Це з одного боку, а з іншого - чим більше наказів видається, тим більша ймовірність появи взаємовиключаючих пунктів.

Рис. 6.5. Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення

неузгоджених заходів, термінів, порушень принципу матеріальної та часової забезпеченості наказів.

Обгрунтованість наказів, як правило, розглядають насамперед з юридичних позицій, тобто їх зміст має відповідати правовим нормам. Поряд з правовою обґрунтованістю розрізняють ресурсну обґрунтованість наказів, наявність чи виділення матеріальних, трудових, фінансових і часових ресурсів для виконання наказу. Видати наказ без зважування типу управлінської проблеми та відповідного ресурсного забезпечення -заздалегідь приректи його на невиконання або часткове виконання.