Процес прийняття управлінських рішень

§4. Методи прийняття рішень

Сутність управлінського рішення

Жодна людина під час життя не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатність приймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожний з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі й тисячі рішень.

Рішення - це вибір альтернативи.

До рішень ставиться як малозначний вибір одягу для роботи або меню сніданку, так і вибір місця роботи або супутника життя. Хоча найчастіше альтернатив безліч - у меню може бути 50 найменувань, в університеті понад 100 основних спеціальностей - майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного продумування.

Однак у управлінні ухвалення рішення більше систематизований процес, чим у приватному житті. Ставки найчастіше багато вище. Приватний вибір індивіда позначається насамперед на його власнім житті й деяких пов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але й для організації й інших працівників. Люди, що перебувають на верхніх поверхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше - управлінські рішення можуть сильно впливати на життя багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює з керівником, що приймає рішення, і, можливо, кожного в організації. Наприклад, менеджер може вирішити звільнити кожного працівника, чия перерва на чашку кави протриває більше 10 хв. або тих, хто займається на роботі суспільною діяльністю. Інший керівник може вирішити, що зайва строгість у цих питаннях загрожує стати причиною моральних проблем, результатом яких буде ріст числа прогулів, плинності кадрів й, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниження продуктивності і якості продукції. Відмовляючись від адміністративних покарань, керівник вирішує що буде більше сенсу від прямої, але твердої розмови із працівником. Однак згодом повторюваний випадок запізнення на роботу й зниження активності через бурхливу суспільну діяльність можуть змусити керівника все-таки прийняти рішення про звільнення працівника.

Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень — важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу із власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально й систематизовано, давайте докладніше познайомимося із загальністю прийняття рішенні, його органічним взаємозв'язком із процесом управління й деяких характеристик управлінських рішень.

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли вона приймає організаційні рішення або реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення рішення пронизує все, що робить управляючий, формулюючи цілі й домагаючись їхнього досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для всякого, хто прагне досягти успіху в мистецтві управління. Щоб надати вам допомогу в цьому, нижче ми розглянемо види рішень, що приймає менеджер, способи що використовують, етапи з яких складається процес прийняттяуправлінських рішень, наукові методи підвищення ефективності цього процесу й основні фактори, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.

Одним з показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. Тому що менеджери виконують чотири функції управління, вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожній з них, тобто планування, організація, мотивація і контроль. Вироблення і прийняття рішень – це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило включає ряд стадій:

· вироблення і постановку мети,

· вивчення проблеми,

· вибір і обґрунтування критеріїв ефективності і можливих наслідків прийнятих рішень,

· розгляд варіантів рішень,

· вибір і остаточне формулювання рішення,

· ухвалення рішення,

· доведення рішень до виконавців,

· контроль за виконанням рішень.

Таким чином, рішення – це завжди осмислення проблем і вибір альтернативи, напрямку дії для дозволу проблеми.

У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

 

Подібно процесу комунікацій, прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Прийняття рішень — частина щоденної роботи керівника. Як говорить професор Фрэнк Харрисон: «Прийняття рішень — це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше, компетентність у даній області відрізняє менеджера від не менеджера й, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги».

Як визначене вище, рішення - це вибір альтернативи. Це, по суті справи, відповідь на ряд питань. У сьогоднішньому складному, швидко мінливому світі організацій багато альтернатив перебувають у розпорядженні менеджерів й, щоб сформулювати цілі перед групою людей і домогтися їх досягнення, необхідно дати відповіді на численні питання. Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, що вимагають перетворення в життя.

Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити менеджер, щоб виконати обов'язки, обумовлені посадою яку він займає. Ціль управлінського рішення — забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Види управлінських рішень

 

Управлінські рішення можна класифікувати по численних ознаках. Однак визначальним моментом є умови, у яких приймаються рішення. Звичайно рішення приймаються в обстановці визначеності, ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер порівняно упевнений у результатах кожної з альтернатив.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10%-і депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація одержить рівно 10 % на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої чинності відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак, вони мають місце, й найчастіше елементи важливих рішень можна розглядати як певні. Автори й дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

В обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити імовірність успіху для кожної альтернативи.

Треба сказати, що більшість складних рішень доводитися виробляти в умовах неповної інформації, адже середовище, у якому фірма функціонує, постійно змінюється. До того ж, рішення завжди націлене в майбутнє, а майбутнє містить елемент невизначеності, тому немає можливості точно визначити результат від прийнятого рішення. У зв'язку з цим прийняття й реалізація рішення сполучені з ризиком.

Ризик - це дія на вдачу, у надії на успішний результат; погроза повної чи часткової втрати матеріальних, фінансових, кадрових ресурсів і резервів, іміджу. Ризик - це нормальна ситуація для менеджера в умовах невизначеності.

Ризик. До рішень, прийнятих в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є певними, але ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події й змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності — об'єктивність. Ймовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності укладається в тім, наприклад, що монета лягає нагору «решкою» в 50 % випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть із високою точністю пророчити, який відсоток людей певного віку вмре в цьому, наступному й т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні одержати, щоб оплатити заяви про виплату страхової винагороди й проте мати прибуток.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Наприклад, фірма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» втратила 500 млн.дол. внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача. Фірма «Зеніт Корпорейшн», знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень у даній області, порахувавши цю технологію занадто ризикованою. Однак фірма «Соні» після декількох років невдалих спроб перемогла американських й європейських конкурентів, випустивши такий програвач, що сьогодні завойовує ринки США.

Існує кілька способів одержання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Дані державної статистики з питань праці, економіки, результати переписів (цензи) містять величезний масив даних за структурою народонаселення, росту цін, розподілу доходів, інфляції, заробітній платі й т.п. Великі торговельні організації надають інформацію, що має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, про те, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читають щомісяця журнал «Космополитен» на противагу «Тайм».

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її самотужки, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився у важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу із широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу строго наукового дослідження. Наприклад, саме за результатами подібного аналізу фірма «Коламбиа Пикчерз» вирішила не брати участь у виробництві фільму «Е.Т.». Це рішення пішло як реакція на висновок, який виявився невірним, що фільм розрахований на 8-літніх дітей, а на практиці він став самим касовим за увесь час існування кінематографа.

Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, пророчити, куплять або не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на декількох десятках родин. Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина й у довгостроковій перспективі. Монета може лягти «орлом» нагору 10, 20 і більше число раз у серії.

Вивчіть і проаналізуйте вищевикладений зміст і дайте відповідь на запитання.

 

У багатьох випадках організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапиться з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використати судження про можливості здійснення альтернатив з тією або іншою суб'єктивною або передбачуваною ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди мають інформацію й досвід - вони знають, як виступав кінь в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної ймовірності.

Рішення компанії про те — страхувати чи ні свій парк автомобілів — гарний приклад рішення, прийнятого в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не впевнений у тім, що аварії будуть, а якщо будуть — то не знає, у що вони обійдуться. Але зі статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв раз у році попадає в аварію й середній збиток становить 2000 дол. Якщо організація має 500 автомобілів, то ймовірно 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис.дол. У дійсності аварій може трапитися менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він буде коштувати рівно 110 тис.дол., незалежно від фактичного числа аварій, і рішення буде прийнято як би в умовах визначеності.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Воно повинне мати місце, коли потребуючі обліку фактори настільки нові й складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку ймовірність певного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне й наукомістке середовище. Рішення міністерства оборони про розробку винятково складної нової зброї найчастіше споконвічно невизначені. Причина в тім, що ніхто не знає - як буде використана зброя й чи відбудеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати супротивник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективна на той час, коли воно надійде в армію, а це може відбутися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну інформацію й ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну й складність проблеми. Керівник сполучає цю додаткову інформацію й аналіз із накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб додати ряду результатів суб'єктивну або передбачувану ймовірність.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями або інтуїцією й зробити припущення про ймовірності подій. Це необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації або витрати на неї надто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

- за терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо- і короткострокові рішення,

- за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані,

- за широтою охоплення: загальні (що торкаються всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані,

- за формою підготовки: одноособові, групові і колективні рішення,

- за складністю: прості і складні,

- за твердістю регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.

Контурні – лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхнього здійснення.

Структуровані – тверде регламентування дій підлеглих. Ініціатива з боку підлеглих може виявлятися лише в рішенні другорядних питань.

Алгоритмічні – гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

- за методами рішення проблем: засновані на інтуїції, засновані на знаннях і здоровому глузді, засновані на раціоналізмі, засновані на комбінації підходів.

Інтуїтивне рішення в більшому ступені засновано на свого роду «осяянні», власному відчутті і багаторічному досвіді керівництва.

Чисто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» й «проти» по кожній альтернативі й не має потреби навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець із керування Питер Шодербек указує, що «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу в прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться опиратися на інтуїтивні судження. Більше того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більшу увагу даним, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Минцберг.

Згідно ще одному дослідженню діяльності менеджерів вищої ланки, 80 % опитаних керівників заявили, що виявили в себе наявність якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією й інтуїції». Д-р Йонас Сік, що відкрив полівакцину, констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми дотепер не розуміємо. Але завжди, просипаючись ранком у приємному порушенні, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарунків моря. Я працюю з нею рука об руку й покладаюся на неї. Вона - мій партнер». Пол Кук, засновник і президент фірми «Рейчем», що займається матеріалознавством, говорить, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення про прийняття яких йому довелося шкодувати у минулому засновані на інтуїції.

У складній організаційній ситуації можливітисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, приміром, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати й продавати із прибутком йому вдадуться лише деякі її види. Більше того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається винятково на інтуїцію, зіштовхується з неминущою випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатка логіки невисокі.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, — це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Опираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому. Коли, приміром, ви робите вибір що вивчати - програму навчання управлінню або програму навчання бухгалтерському обліку, ви швидше за все приймаєте рішення на основі судження, виходячи з досвіду вступних курсів по кожному предмету. Якщо ви одержали бал «А» по декількох програмах менеджменту й тільки «З» - по програмах бухгалтерського обліку, ви, імовірно, зволієте вдосконалюватися далі в менеджменті.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше ухвалене рішення може спрацювати знову не гірше, ніж колись (це основне достоїнство запрограмованих рішень). Простий приклад стосується наймання людей, що одержали освіту в області управління, що у великій організації відбувається сотні разів у році. Незважаючи на успіхи психологічного тестування, нічого не придумано такого, що гарантувало б успіх у менеджменті на 100 %. Тому деякі організації можуть прийняти засноване на судженні рішення наймати тільки власників ступеня М. В. А., що одержали високі оцінки по програмах навчання менеджменту, оскільки в минулому саме вони працювали краще, ніж новобранці з дипломами В. В. А. або В. А.

Інший приклад: рішення надати компетентному секретареві право відповідати на всю рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна привести безліч подібних прикладів, тому що судження є основою безлічі повсякденних управлінських рішень. От чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду при наймі на роботу.

Оскільки рішення засноване на судженні приймається в голові керуючого, воно має таке значне достоїнство, як швидкість і дешевина його прийняття. Воно опирається на здоровий глузд, але щирий здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це тим більше вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що найчастіше ситуація спотворюється потребами людей й інших факторів. Імовірно, більш важливо, що одного лише судження буде недостатньо для ухвалення рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указує: «Багато менеджерів усе ще вважають, що всі їхні проблеми розв'язуються за допомогою здорового глузду. Однак те, що представляється простим, цілком може виявитися гранично складним. Проблема може лише здаватися очевидною».

Судження неможливо співвіднести із ситуацією, що справді нова, оскільки в керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди варто віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортиментів вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації судження може виявитися поганим, оскільки факторів, які необхідно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму й він не в змозі їх усе охопити й зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» у Німеччині. Эрнест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей «автомобіль гроша ламаного не коштує» і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожої на «Фольксваген» моделі «Эдсел», що, щоправда, виявилося однією з найгучніших невдач в історії автомобілебудування.

Оскільки судження завжди опирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямках, знайомих керівникам по їхніх колишніх діях. Через такий зсув керівник може упустити нову альтернативу, що повинна була б стати більше ефективною, чим знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно прихильний судженню й накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то острах нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Як помітив фахівець із семантики Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».

Адаптація до нового і складного, мабуть, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через ухвалення поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник у стані істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

Раціональні рішення – це ті рішення, що приймаються на основі глибокого й об'єктивного аналізу проблем. Найбільший ефект прийняття важливих управлінських рішень дає сполучення досвіду, знань, інтуїції менеджера і використання наукового підходу з його сучасними технологіями вироблення і прийняття управлінських рішень. Головне розходження між раціональними рішеннями і рішеннями заснованими на судженні укладається в тім, що перше не залежить від минулого досвіду.Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Вважається, що при прийнятті управлінських рішень особливо яскраво виявляється особливість менеджменту як науки і мистецтва управління. Рішення приймає людина, тому рішення являє собою вольову дію і спосіб його виконання. Особистість, як крапля в морі, відбивається у власному рішенні. У цьому змісті визначений інтерес представляє особистісний профіль управлінського рішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника, що несуть із собою рішення до виконавців.

 

У науці виділені наступні різновиди особистісних профілів рішень:

1. Рішення урівноваженого типу – властиві людям, що приступають до проблеми з уже сформованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог задачі. Урівноваженість виявляється в тім, що висування гіпотез і їхня перевірка однаково привертають увагу людини. Подібна тактика прийняття рішень найбільш продуктивна.

2. Імпульсивні рішення – характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями по їхній перевірці й уточненню. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало піклується про їхню оцінку. Це приводить до того, що процес прийняття рішень проходить стрибкоподібно, минаючи етап обґрунтування і перевірки. У практичній роботі імпульсивність рішень може привести до того, що керівник буде прагнути впровадити в життя рішення, що недостатньо осмислені й обґрунтовані.

3. Інертні рішення – є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку. Після прояву вихідної гіпотези її уточнення йде вкрай повільно. Оцінки понад критичні, кожен свій крок людина перевіряє неодноразово. Це веде до розтягування в часі процесу прийняття рішень.

4. Ризикові рішення – нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані все-таки його не обходять, але до оцінки людини приходить лише після того, як виявлена незгідність. В остаточному підсумку, хоча і з запізненням, елементи побудови гіпотез і їхніх перевірок врівноважуються.

5. Рішення обережного типу – характеризуються особливою старанністю оцінки гіпотез, критичністю. Людина, перш ніж прийти до висновку, робить безліч різноманітних підготовчих дій. Рішенням обережного типу властива оцінка, що випереджає. Обережні люди більш чуттєві до негативних наслідків своїх дій, чим до позитивного. Їх більше лякають помилки, чим радують успіхи. Тому тактична лінія обережних – уникнути помилок. Для імпульсивних, приміром, характерна протилежна тактична лінія: вони орієнтуються на успіх і менш чуттєві до невдач.

Управлінські рішення можна також кваліфікувати як запрограмовані й незапрограмовані.

Запрограмовані рішення. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термін запрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, для опису рішень у високій мірі структурованих. Запрограмоване рішення є результатом реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що вживають при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Програмування можна вважати важливими допоміжними засобами в прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути запрограмоване рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також заощаджується час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щораз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мері нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими факторами. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру ухвалення рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як підсилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованими рішеннями) щирою причиною проблеми може бути кожний з факторів. У той же час, керівник має у своєму розпорядженні безліч варіантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому виді. Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектра у випадку й з повсякденними, і із принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються де-небудь між крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймаєїх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна.

Більше того, на всьому протязі вивчення процесу прийняття організаційних рішень варто завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний із процесом управління в цілому, що за умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо. Як показано вище, всі функції менеджментe: планування, організації діяльності, мотивації й контролю жадають від керівника прийняття рішень.

Компроміси. Важливо відзначити, що практично у всіх випадках, описаних вище, для керівника було б скрутним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, що не має негативних наслідків. Як фахівець із вивчення проблем управління Роберт Кац указує, що кожне рішення повинне «урівноважувати настільки суперечливі цінності, мети й критерії, що з будь-якого погляду воно буде гірше оптимального. Кожне рішення або вибір, що зачіпають все підприємство, будуть мати негативні наслідки для якихось його частин». От чому варто розглядати організацію з позицій системного підходу й ураховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Приміром, деякі організації - фірми «Хьюлетт-Паккард» й «Дельта Эрлайнз» - вирішили відмовитися від практики звільнення працівників. Навіть у ситуації економічного спаду, зниження обсягу збуту й прибутків для компанії в довгостроковій перспективі буде, як вони вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність стосовно компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча таке рішення сполучене з додатковими витратами на заробітну плату, ці організації впевнені, що в тривалій перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями мораль і лояльність працівників.

Ефективно працюючий керівник розуміє й приймає як факт те, що обрана їм альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх факторів, воно представляється найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Концепція компромісів - це тема, до якої ми будемо повертатися часто. У справі керівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тільки благо.

Ефективно працюючі керівники й люди, найбільш щасливі в повсякденному житті, — це індивіди, що не дозволяють можливим недолікам рішень паралізувати їхню волю. Це люди, що розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерна» тактика звичайно в такій же мері незадовільний або навіть гірший хід, чим ухвалення поганого рішення. Проте, зустрічаються ситуації, у яких з очевидністю відмова від вибору буде гарним рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром надійти, а час не є критичним чинником, може, буде краще не приймати рішення негайно.

Це підводить нас до питання про то, як люди приймають рішення, тобто до розумового процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з декількох варіантів.