Поведінковий підхід до лідерства

 

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства укладається в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто того, як керівник поводиться зі своїми підлеглими. стиль керівництва в контексті управління — це звична манера поводження керівника стосовно підлеглих, щоб зробити наних вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керуючий делегує свої повноваження, типи влади, використовуваніїм, і його або її турбота, насамперед, про людські відносини або, насамперед, про виконання завдання — все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Кожна організація являє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий - це унікальна особистість, що володіє рядом здатностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії. Скоріше, стиль даного керівника може бути співвіднесений з якоюсь позицією в певному континуумі. Є дві системи визначення цілей цього континуума, що широко застосовуються. По традиційній системі класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) і ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений на людині.

 

2.1. Автократичне й демократичне керівництво

 

Автократичний лідер у керуванні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і якщо буде потреба без коливань прибігає до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більше низького рівня своїх підлеглих, виходячи із припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас Макгрегор, відомий учений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією «X». Відповідно до теорії «X»:

1. Люди споконвічно не люблять трудитися й при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися від відповідальності, бажаючи, щоб ними керували.

3. Найбільше люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей трудитися, необхідно використати примус, контроль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції й, щоб забезпечити виконання роботи, може робити психологічний тиск, як правило, загрожувати.

Коли автократ уникає негативного примуса, а замість цього використає винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він або вона продовжують залишатися авторитарними керівниками, прихильний автократ піклується про настрій і благополуччя підлеглих. Він або вона можуть навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь у плануванні завдань. Але він або вона зберігає за собою фактичну владу приймати й виконувати рішення. І як би прихильний не був цей керівник, він або вона простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання й нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поводження співробітника.

Подання демократичного керівника про працівників відрізняються від подань автократичного керівника. Макгрегор назвав їх теорією «Y»:

1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використати самоврядування й самоконтроль.

3. Прилучення є функцією винагороди, пов'язаного з досягненням мети.

4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використається лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії й самовираженні. Дійсний демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою волею у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість того, щоб здійснювати твердий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.)

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більше високого рівня - у соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, - він або вона намагаються зробити обов'язки підлеглих більше привабливими. У деякому змісті він або вона намагаються створити ситуацію, у якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є винагородою. У високому ступені демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що вони мають вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості й довіри з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб домогтися цього, керівник організує двостороннє спілкування й відіграє напрямну роль. Він або вона намагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію й показувати, як шукати й оцінювати альтернативні рішення.

Дослідження Левина. Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левином і його колегами. Це дослідження було проведено раніше, ніж МакГрегор описав керівників у світлі своїх теорій «X» й «Y». Об'єктом вивчення Левина були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики були розділені на кілька груп і розподілені по різних клубах; на чолі кожного стояв дорослий, що представляв автократичний, демократичний і ліберальний стилі керівництва (7.2). Ліберальний керівник надходить саме так. Підлеглим дається майже повна воля у визначенні своїх цілей і контролі за своєю власною роботою. Авторитарне керівництво характеризується високим ступенем одноособової влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; ніяких повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується поділом влади й участю трудящих у керуванні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; група має повну волю приймати власні рішення.

У своєму знаменитому дослідженні Левин виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, чим демократичне. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляє як до керівника, так і до інших членів групи, більша придушувати тревога, що, і одночасно — більше залежне й покірне поводження. У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному керівництві обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виражається перевага демократичному керівникові.

Більш пізні дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але більш низький ступінь задоволеності, ніж демократичне. Проте, дослідження Левина дало основу для пошуків інших учених бихевіористської школи стилю поводження, що може привести до високої продуктивності праці й високого ступеня задоволеності.

 

2.2. Керівництво, зосереджене на роботі й на людині

 

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного й демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці й групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріях «X» й «Y» Макгрегора, керівники груп з високою й низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що перебуває в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія «X»), до іншої - зосереджені на людині (теорія «Y»).

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, насамперед, піклується про проектування завдання й розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерик У. Тейлор. Як ми згадували раніше, Тейлор будував завдання по технічних принципах ефективності й винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі виміру потенційного випуску продукції.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він або вона зосереджують увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалювання людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, наголошує на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки й установлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він або вона активно зважають на потреби підлеглих, допомагають їм вирішувати проблеми й заохочують їхній професійний ріст. Власне кажучи, керівник, зосереджений на людині, поводиться аналогічно керівникові, що залучає трудящих до участі в керуванні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б проявляв обоє цих якостей у значній мірі й одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-бихевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно й на роботу, і на людину. Більше того, через характер ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці й не завжди був оптимальним поводженням керівника.

Чотири системи Лайкерта

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи, представлені на рис. 7.1., допоможуть класифікувати поводження керівників. Ми приводимо їх тут, як допоміжний матеріал, щоб ви зрозуміли, що в континуумі стилю керівництва є проміжні варіанти. Читаючи опис цих систем, ви побачите, що вони характеризуються різним ступенем авторитарного й демократичного стилю, необхідного для надання впливу на людей, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

Лайкерт описує керівників, що ставляться до системи 1, як експлуатаційно-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа. Система 2 називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою й у деяких випадках — покаранням. У цілому, у системі 2 керівники відповідають типу прихильного автократа. Керівники системи 3, називаної консультативної, проявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування й деякий ступінь довіри між керівниками й підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 має на увазі групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні й взаємно довірчі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє й нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають керівникам, що заохочують участь трудящих у керуванні (теорія «Y»). Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, насамперед, людським аспектам проблем, що є перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи й ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використали групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

 

 

Рис. 7.1. Стилі лідерства Лайкерта.

 

Двовимірне трактування стилів лідерства

Класифікація стилів лідерства, розроблена в університеті штату Огайо. висновки Лайкерта й роботи МакГрегора дали потужний імпульс використанню стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Однак багато керуючих-практиків були розчаровані результатами переходу до стилю керівництва, орієнтованому на людину.

Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поводження керівника класифікувалося по двох параметрах: структурі й увазі до підлеглих. Відповідно до цієї крапки зору, керівники можуть впливати на людей своїм поводженням, що розрізняється по цих двох критеріях. Структура має на увазі таке поводження, коли керівник планує й організує діяльність групи й свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поводження, що впливає на людей, апелювати до потреб більше високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла й контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, що повага - це не зовнішній прояв типу «поплескування по спині». Було виявлено, що люди можуть поводитися з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем; чотири можливих комбінації цих елементів у керівництві представлені на рис. 7.2. Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, що володіє й тим й іншим стилем поводження, більш пізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.

Управлінська решітка. Концепція підходу до ефективності посібника із двох критеріїв, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована й популяризована Блейком і Мутоном, які побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Як показано на рис.7.3, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середні й чотири крайні позиції решітки, як:

1.1 — страх перед бідністю. З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджує на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але обертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності й гарного морального настрою.

9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих й ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо прилучаються до цілям організації. Це забезпечує й високий моральний настрой, і високу ефективність.

.

 

 

Рис. 7.2. Комбінації стилів посібника із класифікації університету Огайо.

 

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва - оптимальним стилем - було поводження керівника в позиції 9.9. На їхню думку, такий керівник сполучає в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і така ж увага до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка й свідоме відношення до цілям дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважаючи на те, що було проведено небагато емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки§3. Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю й продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника й виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Однак були розроблені чотири ситуаційних моделі, які допомогли розібратися в складностях процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фидлера, підхід Митчела й Хауса «шлях - ціль», теорія життєвого циклу Херси й Бланшара й модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона.

Ситуаційна модель керівництва Фидлера

Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджували на одному параметрі поводження керівника - орієнтації на завдання. Більше пізні роботи, такі як управлінська решітка Блейка й Мутона, оперували вже двома критеріями, але навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, у першу чергу, на поводженні керівника, не з огляду на інших змінних. Модель Фидлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації й виявила три фактори, що впливають на поводження керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу Мають на увазі лояльність, що проявляє підлеглими, їхня довіра до свого керівника й привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість його формулювання й структуризації, а не розпливчастість і безструктурність.

3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використати винагороду, а також рівень підтримки, що робить керівникові формальна організація.

Фидлер уважає, що, хоча кожної ситуації й відповідає свій стиль керівництва, стиль того або іншого керівника залишається, у цілому, постійним. Оскільки Фидлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності й задоволеності.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії й прийняття рішень, єдність мети й строгий контроль за роботою підлеглих.

У чинність того, що ситуація 1 трапляється порівняно рідко (у керівника в руках більший ціпок, але його однаково люблять), потенційні недоліки авторитарної тактики, а також керівництва, заснованого на примусі й на винагороді - мінімальні. Виконавці, наприклад, не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу з мінімуму. Звідси, особливо в тих випадках, коли робота не вимагає творчого підходу, керівник може реалізувати потенційну ефективність стилю, що приводиться часто в прикладах, орієнтованого на завдання.

Однак керівник повинен розуміти, що орієнтація на завдання й диктаторство або образу підлеглих - не те саме. Якщо він або вона мають диктаторські замашки, то з боку підлеглих висока ймовірність збурювання, недовіри, небажання співробітничати, прилучення до таких неформальних груп, мети яких суперечать цілям організації. Ці фактори, у свою чергу, можуть зробити керівництво неефективним.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більше високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівникові стимулювати особисту зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому що самокерована робоча чинність зменшує необхідність у щільному, строгому нагляді» і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Як і всі інші моделі, модель Фидлера не позбавлена недоліків і не одержала повної підтримки з боку інших теоретиків. Вона також має обмеження, але це не виходить, що вона марна для практики управління. Визначивши, що орієнтований на завдання стиль керівництва буде найбільше відповідати в найбільше або найменш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль найкраще виявить себе в помірковано сприятливих ситуаціях, Фидлер заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління. На думку одного з авторів, «ситуаційний підхід Фидлера - прекрасний засіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід застерігає проти спрощеної думки, що існує якийсь один, оптимальний стиль керівництва - незалежний від обставин. Більше того, дані, отримані завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для підбора, наймання й розміщення керівників. Зовсім очевидно, що ситуаційний підхід уже вніс і продовжує вносити істотний вклад у розуміння концепції лідерства».

Міркуючи про ситуаційний підхід до керівництва, ви повинні зрозуміти, що у світлі цього підходу керівництво може вдосконалюватися, міняючи кожну зі своїх змінних. Ця передумова має широкий діапазон впливів на управління. Вона відкриває широкі можливості для підвищення ефективності керівництва, про які не мали подання ті, хто розглядав керівництво як взаємини між керівником і виконавцем. Наприклад, організації можуть підняти загальний рівень керівництва, застосовуючи різні методи, і, зокрема:

- переформування груп за критерієм особистої сумісності. Якщо, наприклад, працівникам, які люблять, щоб їхнього зусилля хтось направляв, дати керівника, що використає стиль керівництва, орієнтований на завдання, це поліпшить відносини між керівником і підлеглими;

- перепроектування завдання, щоб зробити її більш-менш структурованої. Це зробить ситуацію згідної стилю, орієнтованому на завдання, або стилю, орієнтованому на людські відносини, - за бажанням керівництва.

- модифікація посадових повноважень керівника. Розширення можливості винагороджувати полегшило б використання стилю, орієнтованого на завдання. Обмеження посадових повноважень може підштовхнути орієнтованих на завдання керівників до стилю, більше зосередженому на людських відносинах, що буде більше пасувати співробітникам цієї організації й сприяти здійсненню її цілей;

- інші фактори, такі як рівень витрат або специфіка технології, можуть утруднити проведення подібної модифікації або зробити її практично непридатної. Лідерство, як і будь-який інший процес управління, є лише одним з аспектів зусиль, спрямованих на досягнення цілей групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне домогтися високої продуктивності, він або вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати ефективно.

Ситуаційні фактори. Стиль керівництва, найбільш відповідної ситуації й бажаний підлеглими, залежить від двох ситуаційних факторів: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.

Коли в підлеглих спостерігається більша потреба в самоповазі й приналежності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людські відносини) буде самим підходящим. Однак, якщо в підлеглих існує сильна потреба в автономії й самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальному (орієнтованому на завдання) стилю. Оскільки їхнє найперше бажання — сконцентрувати свої зусилля на завданні й виконати його, вони бажають, щоб керівник сказавїм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням завдання.

Іншою особистісною характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішнє середовище. Вчені-бихевіористи називають цю характеристику «пунктом контролю». У своїй основі пункт контролю ставиться до ступеня впевненості керівника в тім, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять у те, що вони, справді, впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, віддають перевагу авторитарному або інструментальному стилю.

Більша частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі й стилі підтримки. Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, уважається більше відповідним таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть до високого рівня вироблення й упевнені в тому, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більше відповідає ситуаціям, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.

У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначний, кращим є інструментальний стиль, що забезпечує керівництву виконання завдань й який збільшує й задоволеність, і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування, що йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більш підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним образом, якщо завдання із самого початку приносять підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Однак, якщо завдання не цілком задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме доречний.

Як і з моделлю Фидлера, потрібні додаткові дослідження для обґрунтування підходу «шлях-ціль». Дослідники цих напрямків звичайно дійдуть висновку, що результати обнадіюють. Однак «теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки важливий і складний, що навряд чи можна в найближчі роки очікувати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагалі можливий».

Теорія життєвого циклу

Поль Херси й Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність відповідати за своє поводження, бажання досягти поставленої мети, а також освіту й досвід відносно конкретного завдання, яке необхідно виконати. Згідно Херси й Блашпару, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Інакше кажучи, залежно від виконуваного завдання, окремі особи й групи проявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може міняти й своє поводження залежно від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність відповідати за поводження, а також рівень освіти й досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи або групи.

Існує чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль вимагає, щоб керівник сполучав більший ступінь орієнтованості на завдання й малу - на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво й строгий контроль.

Другий стиль - «продавати» - має на увазі, що стиль керівника в рівній й у високому ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості. Таким чином, керівник вибирає поводження, орієнтоване на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль характеризується помірковано високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що сполучає низький ступінь орієнтованості на завдання й високий ступінь - на людські відносини, самим підходящої буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію й причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу й не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їхній більшій участі й причетності.

Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі й можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поводження керівника може сполучати низький ступінь орієнтованості на завдання й на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлять високий ступінь своєї причетності до завдання. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню друг до друга.

Як й інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херси й Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як й інші моделі лідерства, вона не одержала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощений розподіл стилів на «давати вказівки», «продавати», «брати участь» й «делегувати» і неясність у відношенні того, чи зможуть керівники на практиці поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Пилипом Йєттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень. відповідно до крапки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використати керівник залежно від того, у якому ступені підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень, потім іде консультативний, і, нарешті, завершується повною участю. Застосування кожного із цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йєттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація «підлеглі - керівник», а також модель дерева рішень. Кожен критерій перетворюється в питання, що керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання ставляться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, що із цих п'яти стилів підходить до конкретній ситуації, керівник використає дерево рішень.

Хоча модель Врума-Йєттона відрізняється від трьох інших ситуативних моделей, оскільки її фокус - на прийнятті рішень, вона все-таки аналогічна їм у тім, що підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливі змінні ситуації прийняття рішень.

Подібно іншим ситуативним теоріям, модель Врума-Йєттона одержала повну міру як підтримки, так і критики. Їй потрібне подальше обґрунтування й уточнення.

 

Адаптивне керівництво

 

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здатності підлеглих і свою власні, природу завдання, потреби, повноваження і якість інформації. Навіть така приємна й людяна теорія як теорія «Y» Макгрегора складається з ряду припущень (гіпотез) і не дає об'єктивної оцінки наявним фактам. Більше того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, дуже легко припуститися помилки в судженнях про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень й, якщо необхідно, що відповідає зміні стилю керівництва.

Далеко не всі з тих, хто вибрав кар'єру керівника, згодні залишатися довгі роки на одній і тій же роботі. Багато хто активно прагнуть до просування на посаді з більшою відповідальністю. Керівник, що вибрав певний стиль лідерства й строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації на більше високому пості, де всі його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення.

Аналогічна ситуація може виникнути, як це часто й відбувається, якщо керівник переведений з підрозділу з високо структурованими завданнями в підрозділ з неструктурованими, творчими завданнями. Звичайно, деякі люди мають більше вибудувану особистість, чим інші, і вони менш здатні реагувати на різні ситуації, що вимагають змін у характері поводження. Хоча в цій області необхідно проводити подальші дослідження, дослідження показали, що ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, тобто міняючи стилі.

Керівники, які працюють не у своїй країні, повинні особливо добре усвідомлювати культурні обмеження якогось одного конкретного стилю керівництва. Дослідження показують величезні розходження між стилями керівництва, які є кращими в різних країнах. Це подає інформацію до міркування, що особливо важливо в сьогоднішньому світі багатонаціональних корпорацій. Європейці звичайно перебувають під впливом традицій, і вони більше сприйнятливі до автократичного керівництва, чим американці. З іншого боку, незважаючи на те, що японська культура високо цінує традицію й лояльність, японці широко й ефективно використають участь працівників у прийнятті рішень.

Керівник, що хоче працювати як можна більш ефективно, одержати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом всієї своєї кар'єри. Скоріше керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами й типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якийсь один — «кращий» стиль керівництва, це був би «адаптивний», або, як вдало виразився Арджирис, стиль, «орієнтований на реальність». Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю, Арджирис відзначає, що він «розвивається по багатьом напрямкам. Крім того, розробляються правила прийняття рішень, які можуть служити орієнтирами того, як і коли треба міняти стилі керівництва». Якщо проаналізувати відповідну літературу, можна помітити, що той що вважається «ефективним» стиль керівництва міняється залежно від ситуації... жоден стиль керівництва не може вважатися найефективнішим... Тому ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - залежно від вимог реальності».