Двухфакторна теорія Герцберга

У другій половині 50-х років Фредерик Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?» й Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо погано?».

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» й «мотивацією».

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою й не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність або неадекватність мотивацій не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність повною мірою викликає задоволення й мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. У табл. 5.2. наведені результати експериментального дослідження, у рамках якого працівники самі ранжировали ті характеристики роботи, які можуть змусити підвищити їхню віддачу або привабливість праці.

От як Герцберг описував співвідношення між задоволеністю й незадоволеністю роботою:

«Результати нашого дослідження, а також результати, отримані мною в ході обговорень із іншими фахівцями, що використовували зовсім інші методи, дозволяють укласти, що фактори, що викликали задоволення роботою й забезпечували адекватною мотивацією - це інші й істотно відмінні фактори, чим ті, які викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності або незадоволеності роботою доводиться розглядати дві різні групи факторів, то, отже, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотним почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотним почуттю незадоволеності є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою».

Теорія мотивації Герцберга має багато загального з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці й упевненості в майбутньому. Його мотивації порівнянні з потребами вищих рівнів Маслоу (мал. 13.3.). Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту або іншу лінію поводження. Якщо менеджер дає робітникові можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпроти, уважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли порахує їхню реалізацію неадекватною або несправедливою.

Таблиця 5.2.

Мотивація або задоволення? Як самі працівники оцінюють різні характеристики своєї роботи.

 

Фактори підвищення продуктивності	Змушують працювати інтенсивніше, %	Роблять роботу більш привабливою, %	І те, і інше, %
Гарні шанси просування по службі
Гарний заробіток
Оплата, пов'язана з результатами праці
Визнання й схвалення гарне виконаної роботи
Робота, що змушує розвивати свої здатності
Складна й важка робота
Робота, що дозволяє думати самостійно
Високий ступінь відповідальності
Цікава робота
Робота, що вимагає творчого підходу
Фактори, які роблять роботу більш привабливою	Роблять роботу більш привабливою, %	Змушують працювати інтенсивніше, %	І те, і інше, %
Робота без великих напруг і стресів
Зручне розташування
На робочому місці немає шуму і яких-небудь забруднень середовища
Робота з людьми, які подобаються
Гарні відносини з безпосереднім начальником
Достатня інформація про те, що взагалі відбувається на фірмі
Гнучкий темп роботи
Гнучкий робочий час
Значні додаткові пільги
Справедливий розподіл обсягів робіт

Основні характеристики моделей Маслоу, Макклелланда й Герцберга зіставлені в табл. 5.3.

 

Таблиця 5.3

Зіставлення теорій Маслоу, Макклелланда й Герцберга

Теорія Маслоу

1. Потреби діляться на первинн і вторинні й представляють п’ятирівневу ієрархічну структуру, у якій вони розташовуються відповідно до пріоритету 2. Поводження людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури 3. Після того, як потреба задоволена, рємотивуючий вплив припиняється

Теорія МакКлелланда

1. Три потреби, що мотивують людину - це потреба влади, успіху й приналежності (соціальна потреба) 2. Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, уже задоволені

Теорія Герцберга

1. Потреби діляться на гігієнічні фактори й мотивації 2. Наявність гігієнічних факторів усього лише не дає розвитися незадоволенню роботою 3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу й Макклелланда, активно впливають на поводження людини 4. Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в сутність роботи

 

Застосовність теорії Герцберга в практиці управління. Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобіжить виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «збагачення» праці. У ході виконання програми «збагачення» праці, робота перебудовується й розширюється так, щоб приносити більше задоволення й винагород її безпосередньому виконавцеві. «Збагачення» праці спрямовано на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцеві складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності й рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему й повністю самостійну роботу. Серед декількох сотень фірм, які використовують програми «збагачення» праці для того, щоб усунути негативні наслідки стомлення й пов'язане із цим падіння продуктивності праці, є й такі великі компанії, як «Ай Ти энд Ти», «Амерікен Эйрлайнз» й «Тексас Інструменті».

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних й, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити й указати те, що вони предпочитают.

Критика теорії Герцберга. Хоча ця теорія ефективно використовувалась в ряді організацій, на її адресу лунали й критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре або погано після виконання роботи, то вони інстинктивно зв'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Таким чином, результати, які одержав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він задавав питання.

Підсумовуючи результати огляду 31 дослідження, присвяченого теорії Герцберга, Хаус і Вигдор відзначають: «Той самий фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини й незадоволення в іншого, і навпаки». Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації й залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки в різних людей різні потреби, то й мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи й продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Хеллригел і Слокам відзначають у цьому зв'язку:

«Відсутність якого-небудь однозначного взаємозв'язку між відношенням до роботи й продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, які досить задоволені своєю роботою тому, що в них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Інакше кажучи, підвищення продуктивності ставиться до розряду вторинних серед цілей, які переслідують такі працівники, приходячи на роботу. Посилення мотивуючих факторів не завжди приводить до підвищення продуктивності».

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вона вважає колег друзями й, спілкуючись із ними, він задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати балаканину з колегами більше важливою справою, чим виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. У чинність того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, введення таких мотивуючих факторів, як посилення відповідальності за доручену справу, може не зробити мотивуючого впливу й не привести до росту продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку.

Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує дану людину в конкретній ситуації, може не зробити ніякого впливу на неї іншим часом або на іншу людину в аналогічній ситуації. Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти й параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації.

Як в унісон цьому звучить думка А. Морита: «Людям потрібні гроші, але вони хочуть одержувати задоволення від роботи і пишатися нею».

У підсумку можна зробити висновок: якщо Ви керівник, то Вам потрібно вирішити, які активні потреби рухають людьми. Оскільки згодом ці потреби міняються, не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час. У теорії Маслоу не удалося врахувати індивідуальні особливості людей, але ж керівник повинний знати, що віддає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород. Різні люди люблять різні речі.