Характеристики ефективного контролю

 

Поводження людей, природно, не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати своє щире завдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Стратегічна спрямованість контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації й підтримувати їх. Відносна складність оцінки якого-небудь виду діяльності в кількісному виді або виміру її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для рішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, варто вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому й не повідомляти доти, поки відхилення не стануть незвичайно великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні видатки) не має змісту й буде тільки відволікати від більш важливих цілей. Відкрита непокора вимогам вести детальну бухгалтерську звітність по всіх видах видатків, яку можна часто спостерігати в торговельних організаціях, це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про видатки - нонсенс, а не розумний контроль.

Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій області обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність із працею піддається виміру. Природно, що конкретні області в різних організаціях будуть різними, але всі організації мають потребу в ефективних системах контролю.

Орієнтація на результати

Кінцева мета контролю складається не в тому, щоб зібрати інформацію, установити стандарти й виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їхні результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Наприклад, було б нерозумно звільняти кращих комівояжерів фірми тільки тому, що вони ніколи не представляють звіти про видатки вчасно.

Більш того, безглуздо проголошувати, що ваша система спрямована на одержання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх досягти. Даремно мати велику й точну інформацію про різні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю важлива тільки тоді, коли доходить до тих осіб, які мають право зробити на її підставі відповідні зміни. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то найчастіше причина криється в тому, що необхідно вдосконалити структуру прав і обов'язків, а не процедуру вимірів. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрований з іншими функціями управління.

У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в стані сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Відповідність справі

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо. Невідповідний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, загальноприйнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом установки деякої квоти й зіставлення з нею реального обсягу продажів у доларах. Але це може привести фірму прямо до величезних втрат, тому що насправді успіх визначається не обсягом продажів, а рівнем прибутків. Багато факторів можуть привести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати незвичайно високі знижки або надзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим одержати нові замовлення, або ж ціни можуть зростати внаслідок інфляції. У подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші на кожному продажі, а не заробляти їх.

Своєчасність контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю складається не у винятково високій швидкості або частоті його проведення, а в тимчасовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, що адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного тимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірів і поширення отриманих результатів.

Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна щотижнева інформація про складські запаси. Це потрібно для того, щоб бути впевненим у тому, що магазину є чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення збитків від крадіжок і розкрадань варто робити не частіше одного разу у квартал. Аналогічно роздрібний торговець повинен визначати й реєструвати обсяг своїх продажів щодня для того, щоб внести гроші в банк і проконтролювати потік готівки. Але час від часу роздрібному торговцеві необхідно визначати погодинний обсяг продажів для того, щоб визначити годинники максимального й мінімального обсягу продажів і відповідним чином розставити своїх працівників у торговельних залах.

Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш, ніж вони приймуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, що подає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розів'ється криза.

Гнучкість контролю

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів рідко бувають сполучені з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Так, наприклад, фірма, що провадить 100 різних товарів, повинна використати методи контролю запасів для того, щоб контролювати будь-яке відносно велике збільшення або зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них, наявного в цей момент часу. Без достатнього (і досить значного) ступеня гнучкості система контролю буде не діюча в тих ситуаціях, для яких вона призначалася. Так, наприклад, якщо зненацька виникає новий фактор витрат, викликаний, скажемо, необхідністю адаптації до недавно прийнятого нового законодавства, то доти, поки він не буде вбудований у систему контролю фірми, система контролю не зможе відслідковувати виробничі витрати.

Простота контролю

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль із погляду тих цілей, для яких він призначений.

Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю занадто складна й люди, взаємодіючі з нею не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючих із системою контролю й реалізуючих її.

Існує багато прикладів організацій, що затратили великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, однак, ніколи не застосовувалися, тому що були надто складні для людей, покликаних їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки постаралися розширити можливості своїх систем контролю. У результаті з'явилося море товстенних томів, що містили складнішу інформацію про усьо на світі. Усе банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їхній персонал зовсім заплутався в цій інформації.

Менеджер того єдиного банку, що розробив цілком застосовну систему контролю, був ні розумніше й ні енергичніше інших. Його підхід, однак, вигідно відрізнявся гарним розумінням тих факторів, які роблять контроль і поширення інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав у тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочках-підлітках. Якщо дівчинки, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану їм процедуру, то менеджер міг бути впевнений, що й банківські службовці зрозуміють неї напевно.

Економічність контролю

Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі вдосконалення й поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих витрат зусиль і коштів. Так, наприклад, кількість відвантажень продукції, одержуваних якою-небудь звичайною фірмою, майже напевно не дуже велика. І тому, якщо тільки вантаж не дуже коштовний або якщо його досить легко підрахувати, краще оприбуткувати всю поставку в цілому й примиритися з можливими розкраданнями, чим перевіряти зміст кожного ящика - це буде коштувати дуже дорого.

Ніколи не слід забувати, що всі витрати, зроблені організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж увести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі сховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу й відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на рішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку в нього повинне бути досить низьким.

Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожного блюда в меню з точністю до одного цента. Для мережі ресторанів «Макдональд» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, оскільки один цент - це помітна частка вартості блюда в ресторанах, так до того ж множена на багато мільярдів проданих порцій.

Якщо й існує яке-небудь тверде правило контролю, то воно, насамперед, полягає в тому, що будь-який контроль, що коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не поліпшує контролю над ситуацією, а направляє роботу з помилкового шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.

 

ЗАЛІКОВИЙ МОДУЛЬ 3. «СКЛАДОВІ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ»

 

М-9. ЛІДЕРСТВО

Зміст теми

 

§1. Огляд теорій лідерства

§2. Поведінковий підхід до лідерства

2.1. Автократичне й демократичне керівництво

2.2. Керівництво, зосереджене на роботі й на людині

§3. Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

§4. Адаптивне керівництво

З попередніх лекцій ми довідалися, що є багато потенційно ефективних методів впливу на людей. Які ж методи на практиці зарекомендували себе ефективними в сьогоднішніх організаціях? Як повинен поводитися керівник управлінського персоналу, щоб спонукати підлеглих зробити все, на що вони здатні для досягнення цілей організації? Ці питання розглядаються в даній лекції, де аналізуються результати дослідження стилів керівництва управлінським персоналом.

 

Огляд теорій лідерства

 

Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей. Є безліч засобів, за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою.

Слід зазначити, що ефективне лідерство й ефективне управління - не те саме. Це - складні питання, і відповіді на них лежать аж ніяк не на поверхні. Теорія лідерства намагається виявити й пророчити, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними й чому. Вчені-бихевіористи застосували три підходи до визначення значимих факторів ефективного лідерства: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий підхід і ситуаційний підхід.

Підхід з позиції особистих якостей.

Керівництво, лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початку двадцятого сторіччя почали вперше вивчати управління. Однак тільки в період між 1930 й 1950 р. було вперше почате вивчення лідерства у великих масштабах і на систематичній основі. Ці ранні дослідження ставили своєю метою виявити властивості або особистісні характеристики ефективних керівників. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої за назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна затверджувати, що якби ці якості могли бути виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі й тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі із цих вивчених рис - це рівень інтелекту й знання, що вражає зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне й економічне утворення й високий ступінь упевненості в собі.

В 40-х роках учені почали вивчати зібрані факти про співвідношення особистих якостей і лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведених досліджень, вони не прийшли до єдиної думки про набір якостей, які неодмінно відрізняють великого лідера. В одному з досліджень затверджувалося, що було проаналізовано тільки близько 5% особистих якостей керівників усього в чотирьох або п'ятьох дослідженнях. В 1948 р. Стогдилл зробив комплексний огляд досліджень в області лідерства, де відзначав, що вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю й соціально-економічним статусом. Однак Стогдилл також відзначив, що в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті якості. Потім він зробив висновок, з яким погодилися б сьогоднішні вчені-бихевіористи: «людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має деякий набір особистих властивостей».

Висновок, що не існує такого набору особистих якостей, що є присутнім у всіх ефективних керівників, часто приводиться як доказ того, що ефективність керівництва має ситуаційний характер. Однак сам Стогдилл уважає, що його точка зору недостатньо відтінює особистісну природу лідерства. Він затверджує, що є вагомі докази на користь того, що в різних ситуаціях потрібні різні здатності і якості. Хоча він і не призиває повернутися до підходу до керівництва з позицій особистих якостей, Стогдилл укладає, що «структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю й завданнями його підлеглих».

Поведінковий підхід

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поводження. Це стало серйозним внеском і корисним інструментом розуміння складностей лідерства. Розчарування в підході до лідерства з позицій особистих якостей підсилювалося приблизно в той же період, коли в теорії управління стала набирати чинність бихевіористська школа. Таким чином, немає нічого дивного в тому, що другий підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу на поводженні керівника. Відповідно до поведінкового підходу до лідерства, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поводження стосовно підлеглих. Незважаючи на те, що поведінковий підхід просунув вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичному поводженні керівника, що бажає спонукати людей на досягнення цілей організації, його основний недолік укладався в тенденції виходити із припущення, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва. Більш ранні автори бихевіористської школи, як правило, розглядали лідерів, які поводилися демократично й вважали їх, як найефективніших у сучасних організаціях. Однак, узагальнюючи результати досліджень, що використали даний підхід, група авторів затверджує, що «не існує одного «оптимального» стилю керівництва». Дуже імовірно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації, і коли ситуація міняється, міняється й відповідний стиль». Більше пізні автори й учені бихевіористської школи звичайно визнають, що необхідний ситуаційний підхід до керівництва. «Оптимальний» стиль лідерства міняється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічного співвідношення між особистими якостями або поводженням керівника, з одного боку, і ефективністю, з іншої. Це не означає, що особисті якості й поводження не мають значення для керівництва. Навпаки, вони є істотними компонентами успіху. Однак більше пізні дослідження показали, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові фактори. Ці ситуаційні фактори включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги й впливи середовища, а також наявну в керівника інформацію.

Тому сучасна теорія лідерства звернулася до ситуаційного підходу. Сучасні вчені намагаються визначити, які стилі поводження й особисті якості найбільше відповідають певним ситуаціям. Результати їхніх досліджень указують, що аналогічно тому, як різні ситуації вимагають різних організаційних структур, так повинні вибиратися й різні способи керівництва - залежно від характеру конкретної ситуації. Це означає, що керівник-лідер повинен уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.

Однак, щоб зрозуміти, чому необхідний ситуаційний підхід до лідерства, спочатку потрібно закласти якийсь фундамент. Почнемо з поведінкового підходу до керівництва, що зосереджує свою увагу на понятті стилю керівництва.