Сутність і необхідність контролю, види контролю

 

У попередніх темах ми часто згадували про ті невизначеності, які супроводжують процес управління, і про необхідність розглядати управління як свого роду нескінчений процес. Плани не завжди виконуються так, як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права й обов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивувати людей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища, і організація повинна відповідно до них адаптуватися. Все це досягається за допомогою контролю.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей за допомогою порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали мету й завдання й створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо й те, що вже самі по собі цілі, плани й структура організації визначають її напрямок діяльності, розподіляючи її зусилля тим або іншим способом і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої сутності всякої організації. Це й дало підставу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми».

Плани й організаційні структури - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції й інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні в момент їхнього формування, через якийсь час у щось зовсім недосяжне.

Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Спеціалізація й поділ праці, наприклад, можуть породити проблеми координації, тертя між окремими бригадами й робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо на папері й успішно використовувалася в іншім місці й іншим часом, може й не виправдати всіх надій, що покладаються на неї керівництвом даної організації.

Ще одним фактором невизначеності, постійно присутнім в управлінні, є люди, що виконують більшість робіт у будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-небудь завдання з абсолютною точністю. Незважаючи на численні недавні успіхи в розумінні механізму поводження людей у процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудь складно й детально прогнозувати відповідну реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.

Функція контролю — це така характеристика управління, що дозволяє виявити проблеми й скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. От що написано в мудрій китайській книзі «І Цзинь» («Книзі змін») ще три тисячі років тому, задовго до того, як виникли перші ідеї науки управління:

«Коли розумна людина бачить чому вона домоглася успіху, вона робить так знову

Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх».

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки й виправляти їх до того, як вони ушкодять досягненню цілей організації.

Такою ж важливою є й позитивна сторона контролю, що складається у всілякій підтримці всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на запитання «Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?», керівництво організації одержує можливість визначити, де організація домоглася успіхів, а де зазнала невдачі. Інакше кажучи, один з важливих аспектів функції контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрямки діяльності організації найбільше ефективно сприяли досягненню її загальних цілей. Саме так дрібні фірми визначають, у яких областях їм розширюватися й укладати контракти, і саме так конгломерати визначають, яка із вхідних у їхній склад фірм повинна одержати більшу частку ресурсів, а яку варто продати або розформувати. Визначаючи успіхи й невдачі організації і їхні причини, ми одержуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища й забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основних цілей організації.

 

Рис. 6.1. Час здійснення основних видів контролю.

 

Широта контролю. Контроль - це критично важлива й складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку варто враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою винятково менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є фундаментальнейшим елементом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане вам більше зрозумілою після того, як ми познайомимося із трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають одну й ту ж саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль. Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, схована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю даної організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування й створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійсненняпопередньогоконтролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поводження. Оскільки правила й лінії поводження виробляються для забезпечення виконання планів, то їхнє строге дотримання — це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях — стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Людськи ресурси. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих або інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті працівники виявляться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально припустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області й перевірити документи й рекомендації, що представляють найманим. Істотно підвищити ймовірність залучення й закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом установлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід із працівником у період перед його найманням. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів триває й після їхнього наймання в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати й керівному складу, і рядовим виконавцям до уже наявних у них знань і навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть трудитися ефективно.

Матеріальні ресурси. Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально припустимих рівнів якості й проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів цим вимогам. Один зі способів попереднього контролю в цій області складається у виборі такого постачальника, що переконливо довів свої можливості поставляти матеріали, що відповідають технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їхніх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.

Фінансові ресурси. Найважливішими засобами попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому розумінні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні наявні кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим якому-небудь відділу або організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.

Поточний контроль. Як це виходить з його назви, поточнийконтроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по вдосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвитися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточнийконтроль– контроль, що здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт, основними засобами якого є регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по вдосконаленню роботи

Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Скоріше він базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Таким чином, для того щоб здійснювати поточний контроль, апарату управління необхідний зворотний зв'язок.

Системи зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок, у тому розумінні, у якому цей термін буде використовуватись тут, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язка є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язка дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скорегувати свою лінію поводження так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.

Організаційні системи зі зворотним зв'язком. Системи контролю зі зворотним зв'язком, що використовують в управлінні, впливають на «входи», щоб досягти необхідних характеристик на «виході». «Входом» для організаційних систем зі зворотним зв'язком є всі види ресурсів: матеріальних, фінансових і людських. «Виходом» таких систем є товари або послуги. Більшість організаційних систем контролю зі зворотним зв'язком відносяться до відкритих, або незамкнутих систем. Зовнішній для таких систем елемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему, вносячи зміни як у її цілі, так і у функціонування. В управлінні необхідні системи саме відкритого типу, оскільки на організацію роблять вплив дуже багато змінних величин.

Всі системи зі зворотним зв'язком:

1. Мають цілі

2. Використовують зовнішні ресурси

3. Перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання

4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей

5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей

Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До числа внутрішніх факторів варто віднести проблеми, пов'язані зі змінними величинами. Зовнішні фактори — це все те, що впливає на організацію з навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення загальної економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей і багато чого іншого, що ми обговорювали раніше. Цілком припустимо розглядати управління в основному як спробу забезпечити функціонування організації як системи з ефективним зворотним зв'язком, тобто як системи, що забезпечує вихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів, що відхилюються. Однак, як ми з вами вже зрозуміли, гарне управління виходить далеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво й адекватно реагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагне адаптуватися й удосконалити свою діяльність, споконвічно зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані.

Заключний контроль. При поточному контролі використовується зворотний зв'язок у ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає занадто великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу по завершенню контролюємої діяльності, або після закінчення певного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.

Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їхнього виникнення, проте, на думку професора Вільяма Ньюмена, що спеціалізується з питань управління, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що вимагалися, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також одержати інформацію про виниклі проблеми й сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації зв'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, мабуть, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно й об'єктивно. За словами Ньюмена, вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно «для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами й винагородою».

У наступному питанні, де процес контролю буде розглянутий докладно, ми побачимо, що контроль не тільки дозволяє виявляти проблеми й реагувати на них так, щоб досягти намічених цілей, але й допомагає керівництву вирішити, коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльність організації.

 

Процес контролю

 

У процедурі контролю є три чітко помітних етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних мір.

Перший етап. Установлення стандартів.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю й планування. Стандарти — це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Такі цілі явно виростають із процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути обрані із численних цілей і стратегій організації.

Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей, які можна використати як стандарти контролю: дістати прибуток у розмірі 1 млн. дол. в 1987 р. або зменшити кількість, що втримуються від голосування на 3%. Конкретний критерій (у цьому випадку 1 млн. дол.) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що повинне бути отримане для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою й відповісти на наступні важливі питання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» і «Що залишилося не зробленим?» Так, наприклад, якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми склав тільки 400 тис. дол., то воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щоб досягти наміченої мети: заробити 1 млн. дол. під кінець року.

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі й завдання організацій виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, розглянуте як мета, виразити в числових показниках дуже важко або найчастіше взагалі неможливо. Неможливо точно приписати тому або іншому рівню моралі чисельне значення або виразити його через еквівалентну суму доларів. Але організації, що працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з вираженням цілей у кількісному виді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про духовний рівень і стан працівників можна одержати за допомогою різного роду обстежень і опитувань. Більше того, деякі із цих, що явно не піддаються кількісному виміру величин, можна представити в чисельному виді побічно, вимірюючи деякий показник. Мала кількість звільнень, наприклад, звичайно є проявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використатися як показник результативності при виробленні стандартів в області задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланки можуть установити як мету на наступний рік зменшення кількості звільнень із 10 до 6%.

Загроза використання непрямих проявів яких-небудь величин замість прямих вимірів цих величин полягає в тому, що на ці вимірювані непрямі прояви можуть робити вплив і зовсім інші змінні.

Продовжуючи наш приклад, відзначимо, що низька частота звільнень може відображати не високий ступінь задоволеності роботою, а загальний поганий стан економіки. Інакше кажучи, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їхні потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде досить важко. Менеджерові потрібно увесь час бути насторожі й навчитися відокремлювати симптоми від щирих причин. Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в даній конкретній ситуації на результати їхніх дій будуть впливати дуже багато факторів.

Неможливість виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій області взагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу. Неминучим слідством відсутності такого показника є управління з натхнення, що фактично вже керівництвом і не є, а є просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд організацій, що управлялися відмінно по інших параметрах, зштовхнулися з дуже серйозними проблемами через те, що не зуміли встановити показника результативності в таких областях як соціальна відповідальність і етика, що важко піддаються виміру.

Область, у якій установити показники результативності особливо важко, це НДДКР. До традиційно використовуваних тут показників ставиться число патентів, публікацій, звітів і завершених проектів. Всі ці показники наголошують на визначення продуктивності й ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання про спрямованість НДДКР і корисності їхнього проведення для організації в цілому. Чи служать всі ці патенти, публікації, завершені проекти прагненню диверсифікувати діяльність фірми або проникнути на нові ринки? Якщо фірма має які-небудь кращі для неї області діяльності (а звичайно це так), то спрямованість НДДКР має дуже велике значення.

За останні роки менеджери, зайняті в області досліджень і розробок, усвідомили, що деяка нематеріальність робіт у цій сфері зовсім не може бути приводом для того, щоб покладатися в управлінні нею або винятково на інтуїцію, або використовувати як єдину базу оцінки результативності неадекватні їй показники.

Другий етап. Зіставлення досягнутих результатів із установленими стандартами.

Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реально досягнутих результатів із установленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він або вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки припустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, що є основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність укладається у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації і її оцінці.

Масштаб припустимих відхилень і принцип виключення. Показник результативності дає чітку і ясну мету для напрямку зусиль членів організації. Однак, за винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від поставленої мети. Насправді, одна з характерних рис гарного стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому втримуються реалістичні допуски параметрів мети.

Візьмемо, наприклад, великий універсальний магазин, такий як «Мейсис» у Нью-Йорку, що робить продажу на сотні мільйонів доларів. Припустимо для зручності, що ціль «Мейсис» - у наступаючому році домогтися рівня продажів в 365 млн. дол., тобто 7 млн. дол. у тиждень. Якщо обсяг продажів у другий тиждень березня склав 6,8 млн. дол., то в «Мейсис» мало приводів для тривоги. Недостача 200 тис. дол., які можуть зробити банкрутом звичайного середнього роздрібного торговця, для «Мейсис» - усього лише незначне відхилення від стандартного рівня. Досить імовірно, що в наступний тиждень обсяг продажів підвищиться й з лишком перекриє цю недостачу. Суть у тім, що обсяг продажів повинен у середньому становити 7 млн. дол. у тиждень, але не рівнятися 7 млн. дол. щотижня. Якби система контролю в «Мейсис» працювала так, що реагувала б на кожну незначну зміну тижневого обсягу продажів і змушувала б уживати відповідні дії (починати рекламну компанію, наймати нових комівояжерів), то керівництво повинне було б повністю зосередитися на контролі, закинувши всі інші справи. У зв'язку із цим керівництво вищої ланки встановлює масштаб припустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинне викликати тривоги. Дрібний бізнесмен може зробити те ж саме, тільки масштаб відхилень буде в нього менше.

Визначення масштабу припустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взято занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб узятий занадто малим, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що досить дорого й вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати й дезорганізувати роботу організації й буде скоріше перешкоджати, чим допомагати досягненню цілей організації. У подібних ситуаціях досягається високий ступінь контролю, але ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ стає неефективним. Типовим прикладом подібного роду може служити будь-яка ситуація, при якій необхідно пройти через безліч бюрократичних інстанцій, щоб одержати дозвіл на що-небудь. Багато урядових програм були визнані неефективними саме тому, що більша частина грошей витрачалася на управління програмою й на забезпечення належного контролю за нею, а не на реалізацію самої суті програми.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути ощадливим. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачає менеджерами й іншими працівниками на збір, передачу й аналіз інформації, а також з витрат на всі види встаткування, використовуваного для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу й пошук інформації, пов'язаної з питаннями контролю. У комерційній організації, якщо прибуток, що виникає при здійсненні контролю, менше витрат на нього, те такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю складається у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод називається принципом виключення, і складається він у тім, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів. Розвиваючи цей принцип, відзначимо, що ті дії, які споконвічно мають зовсім тривіальний характер, не треба навіть і вимірювати.

Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому важливі відхилення. Переклад їх безпосередньо в грошовий еквівалент, хоча й досить очевидний, але не завжди виправданий.

Те, що тривіально в одній ситуації, може мати зовсім інший зміст в іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не виходить, якщо обсяг тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона змушена буде згодом забрати на доробку сотні тисяч уже проданих автомашин.

Вимір результатів. Вимір результатів, що дозволяють установити, наскільки вдалося дотримати встановлених стандартів, - це самий важкий і самий дорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система виміру повинна відповідати того виду діяльності, що піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, котру можна перетворити в ті одиниці в які виражений стандарт. Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимір варто вести в доларах або відсотках, залежно від форми вираження стандарту. Якщо контролюється неучасть у голосуванні або звільнення з роботи, то вимір повинне вестися у відсотках. Як загальне правило можна відзначити, що стандарт у специфічній формі визначає ті величини, які згодом повинні бути обмірювані.

Вибір підходящої одиниці виміру - це найчастіше найбільш легка частина проведення контрольних вимірів, що забезпечують, як в остаточному підсумку й весь контроль, досягнення цілей організації. Дорівнює важливо, щоб швидкість, частота й точність вимірів теж були погоджені з діяльністю, що підлягає контролю. Так, наприклад, фармацевтична фірма повинна здійснювати винятково строгий і точний контроль за якістю своєї продукції. Навіть мікроскопічна кількість домішок може буквально вбити покупця. Тому система вимірів при контролі якості продукції у фірмі - виробнику ліків повинна бути винятково точної й діяти досить оперативно, щоб відсортувати шлюб перш, ніж він піде з фабрики. Однак, незважаючи на необхідність високоякісних вимірів, виробник ліків не можуть у такий спосіб перевіряти більшу частину своєї продукції, оскільки такі виміри руйнують ліки. Якщо проводити виміру надмірно часто, то це буде дуже дорого, і лише деякі дозволять собі купити такий дорогий товар. Всі ці ефекти прямо протилежні тим соціальним і фінансовою цілям, які ставлять перед собою фармацевтичні фірми. Тому ці фірми піддають повній перевірці лише окремі вибірки зразків ліків з кожної партії. Інакше кажучи, виміри проводяться лише настільки часто, щоб забезпечити високу ймовірність безпеки покупців.

Аналогічно, більшість організацій не занадто часто проводять аудиторські перевірки і інвентаризацію матеріальних запасів. Якщо виготовлювач буде щодня перераховувати запаси матеріалів, він буде точно знати, наприклад, скільки він втрачає через злодійство. Але фірма в цьому випадку нічого іншого не зможе вживати, тому що увесь свій час буде зайнята підрахунками. Тому більшість фірм-виготовлювачів проводять великі інвентаризації, приблизно, раз у шість місяців. По досвіду вони знають, що за цей період втрати від злодійства будуть у межах припустимих відхилень. Банки, навпроти, підраховують свій виторг щодня, оскільки гроші - це надзвичайно привабливий предмет для крадіжки. Однак ретельні аудиторські перевірки всіх своїх бухгалтерських записів вони здійснюють досить рідко. От чому окремим шахраям іноді вдається робити розкрадання й залишатися непоміченими.

Передача й поширення інформації. Поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як установлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно й доводити до відомості відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, що легко дозволяє прийняти необхідні рішення й дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинен бути забезпечен ефективний зв'язок між тими, хто встановлює стандарти й тими, хто повинен їх виконувати.

Основні труднощі, що виникають на шляху збору й поширення контрольної інформації, пов'язані з різними комунікаційними проблемами, про які ми говорили раніше. У той час як частина даних збирається й обробляється ЕОМ, більша частина інформації повинна бути оброблена людиною. Присутність людини в цьому ланцюжку сполучена з можливим перекручуванням інформації, на основах якої повинні прийматися рішення в області контролю. Перекручування інформації можуть зіграти дуже значну роль у тих випадках, коли неминучі суб'єктивні оцінки.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення укладається в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, що адекватно описує досліджуване явище й істотно необхідна для ухвалення правильного рішення.

Третій етап. Дії.

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну із трьох ліній поводження: нічого не вживати, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Нічого не вживати. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не вживати.

Усунути відхилення. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коригування повинно концентруватися на усуненні дійсної причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту й точно вказувати його причину. Це сполучено з необхідністю ефективної процедури прийняття управлінських рішень. Оскільки, однак, більша частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корінь тієї або іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коригування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення й домогтися повернення організації до правильного образа дій.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися й стандарти.

Часто трапляється так, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично, роблять марними прагнення робітників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Як і у випадку з коригувальними діями різного типу, необхідність радикальних переглядів стандартів (убік підвищення або зниження) може служити симптомом проблем, що виникли або в процесі властиво контролю, або в процесі планування.