Формулювання корпоративної стратегії

Більшість великих організацій зайняті у кількох видах діяльності, галузях та на різних ринках. Кожний вид діяльності чи їхня сукупність є стратегічними бізнес-одиницями (СБО). СБО - це окремий бізнес або група бізнесів у складі великої організації. Наприклад, фірма General Electric займається понад 100 різними видами діяльності, виробляючи та продаючи такі товари, як устаткування для атомних електростанцій та електричні лампочки. Вона об'єднала усі ці види діяльності у двадцять стратегічних бізнес-одиниць. Організації, що торгують одним товаром, також можуть діяти на кількох ринках. Зокрема, МсDonald’s торгує тільки "швидкою" їжею, однак провадить цю торгівлю на різних ринках (у США, Західній Європі, Південній Кореї, Росії та Україні).

Висновок про те, якими видами діяльності займатиметься організація чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації. Найважливіше питання на корпоративному рівні - це суть та ступінь диверсифікації. Диверсифікація - це кількість видів діяльності, у яких задіяна організація, і як вони пов'язані між собою.

Можливі три стратегії диверсифікації: стратегія одного продукту, пов'язана та непов'язана диверсифікації.

Стратегія одного продукту

Організація, що дотримується стратегії одного продукту, виробляє лише один продукт або послугу та продає на єдиному географічному ринку. Фірма WD-40 Соmраnу, наприклад, виробляє лише один продукт - аерозольне мастило WD-40 - та продає його в Північній Америці. Якогось часу вона вирішила поширити ринок збуту на Європу та Азію, однак і далі виготовляє та продає лише один продукт.

Ця стратегія має одну важливу перевагу та один недолік. Повністю зосередившись на виробництві одного продукту та на одному ринку, організація повинна процвітати, адже, працюючи над одним товаром, вона домагатиметься його удосконалення. З іншого боку, якщо товар не сприйнято на ринку або його витіснив інший товар, то фірма може збанкрутувати. Це трапилося з виробниками рахівниць, коли з'явились електронні калькулятори, а також з компаніями, що спеціалізувались на виробництві чорно-білих телевізорів, коли з'явились кольорові.

Пов'язана диверсифікація

З огляду на недоліки стратегії одного продукту найбільші компанії сьогодні працюють у декількох різних галузях, ринках та напрямах. Якщо види бізнесу якимось чином пов'язані, то організація використовує стратегію пов'язаної диверсифікації. Цієї стратегії дотримуються фактично усі великі компанії.

Вибір пов'язаної диверсифікації має низку переваг. По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик. Навіть якщо один чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам. У компанії Limited зменшення обсягу продажу Lerners (складової Limited) покривають завдяки зростанню продажу Victoria’s Secret - іншого структурного підрозділу.

По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може зменшити загальні витрати. Іншими словами, якщо витрати, потрібні для ведення будь-якого виду бізнесу (наприклад, юридичної служби чи бухгалтерського обліку), розподілити на велику кількість видів бізнесу організації, то загальні витрати в розрахунку на один вид бізнесу будуть нижчими, ніж якби ними займалися окремо.

По-третє, пов'язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний результат від бізнесу стане вищим, ніж: ефект кожного зокрема. Наприклад, синергію у своїй діяльності використовує фірма Disney. Її останній хіт "Король Лев" заробив 300 млн. дол. у прокаті. Організація також заробила сотні мільйонів на ліцензованих іграшках, одязі, відеоіграх із символікою мультфільму. Крім того, атракціони "Король Лев" у Діснейлендах приваблюють тисячі відвідувачів.

Непов'язана диверсифікація (

Фірми, що дотримуються стратегії непов'язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов'язані між собою. Ця стратегія була дуже популярною в 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з'явилась потенційна можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов'язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, побудована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація перерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну інформацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки.

Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов’язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації.

З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної диверсифікації. Universal Studious програє порівняно з Disneу, бо її кіностудії, тематичні парки, ліцензійні відділення менше інтегровані, і можливість синергії втрачена.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні. ІТТ та Transameriса продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов'язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпорації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти. Дослідження свідчать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об'єднані.

Керування диверсифікацією

Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту - це метод, який використовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого типу бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: ВСG-матриця та GЕ бізнес-екран.

ВСG-матриця. ВСG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) забезпечує інструментарій для оцінки пов'язаних результатів діяльності диверсифікованої фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності. ВСG- матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частку ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок, що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю (рис. 3.4).

У матриці класифіковано типи бізнесу, які може провадити диверсифікована організація: так звані собаки, дійні корови, важкі діти та зірки. Собаки - це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Оскільки бізнес не дає великої користі, то матриця пропонує не інвестувати в собак і якнайшвидше їх позбутись. Дійні корови - це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків, які корпорація може використати для підтримки знаків питання та зірок (дійні корови дають готівку для інвестування в ринки з більшими потенційними можливостями). Важкі діти - це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Майбутнє цього бізнесу невідоме. Якщо вдасться захопити додаткову частку цього ринку, то він може стати високорентабельним.

 

 

Рис. 3.4. BCG - матриця

 

З іншого боку, якщо бізнес не встигає за зростанням ринку, то прибутки можна втратити.

Організація повинна обережно інвестувати в такий бізнес, бо якщо результат не підтвердить сподівань, то бізнес перейде в розряд собак. Зірка - це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає. Готівку з дійних корів потрібно інвестувати в зірку для підтримки її становища.

GЕ бізнес-екран. На противагу ВСG-матриці, General Electric (GЕ) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадрантів, зображену на рис. 3.5. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Як бачимо з рис. 3.5, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію організації. Інші чинники привабливості галузі (поряд зі зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визначниками конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, високим рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними цінами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

 

 

Рис. 3.5. GЕ бізнес-екран

 

Аналіз бізнес-екрана подібний до SWOT-аналізу. Показники привабливості галузі відповідають можливостям і перешкодам середовища зі SWOT-аналізу, а показники конкурентної позиції - сильним та слабким сторонам організації. Виконавши SWOT- аналіз для кількох видів бізнесу, диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма Unilever використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи.

 

§5. Тактичне планування

Як зазначено вище, тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного. Є вислів: "Виграти бій, та програти війну". Тактичний план співвідноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії організації, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності.

Розробка тактичних планів

Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування. Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також узгоджується зі стратегічним.

Наприклад, менеджери вищої ланки Соса-Соlа кілька років тому розробили стратегічний план розвитку організації у XXI ст. Частина плану охоплювала проблему середовища - невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають продукцію організації. Для вирішення цієї проблеми та поліпшення становища організації Соса-Соla придбала низку великих організацій, що розливали солодку воду, й об'єднала їх у нову організацію - Соса-Соlа Еnterprises. Продавши половину акцій нової компанії, Соса-Соlа зберегла контроль над організацією й отримала великі прибутки. Отже, створення нового бізнесу було тактичним планом, розробленим для досягнення стратегічної цілі.

По-друге, коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, то тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення першості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Наприклад, іншим елементом стратегічного плану Соса-Соlа є розширення частки світового ринку, якою володіє організація. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів є конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок.

Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. Їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі. Наприклад, керівництво Соса-Соlа інтенсивно планувало нові підприємства, організацію нового бізнесу, про який йшлося вище, зокрема спільне підприємство з організацією Cadbury Schweppes з Англії. Кожен вид діяльності потребував часу та зусиль десятків менеджерів. Один менеджер, наприклад, під час переговорів з Cadbury перетнув Атлантичний океан 12 разів.

Виконання тактичних планів

Яким би добрим не був тактичний план, успіх буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення управлінських рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим виконанням.

Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв’язки, поєднання зусиль сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної діяльності.

 

§6. Оперативне планування

Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і виконання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки. Дві головні форми планів та їхні різновиди узагальнені в табл. 3.1. Крім того, важливими також є альтернативні плани (АП).

Таблиця 3.1.

Типи оперативних планів

 

План

Мета

План одноразового використання     Програма   Проект   Постійний план     Політика (визначення загального курсу дій)   Стандартна операційна процедура     Правила та інструкції

Розробляють для діяльності, яка не повторюється в майбутньому   План для багатьох заходів   План, що не є комплексним та масштабним   Розробляють для діяльності, що повторюється протягом певного періоду часу   План, що відображає головні підходи організації до проблеми чи ситуації   План, що визначає кроки, які потрібно зробити в конкретних обставинах   Плани, що описують, як конкретну дію треба виконувати

 

Плани одноразового використання

План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватись у майбутньому. Найвідомішими формами такого плану є програма та проект.

Програми. Програма - це план багатьох заходів. Вона може складатися із визначення процедур, потрібних для запровадження нової лінії (продукту), відкриття нової фабрики чи зміни місії фірми. Наприклад, декілька років тому Вlаск & Dесkег придбала бізнес у General Electric. Угода стосувалася найбільшої торговельної марки в історії США, що об'єднувала 150 товарів, які перейшли під марку Вlаск & Dесkег. Кожен товар був детально вивчений, переоформлений і по-новому запропонований. У результаті виконано процедуру зі 140 кроків для кожного товару. Це тривало три роки. Такий план і називають програмою.

Проекти. Проект подібний до програми, та менший за сферою впливу та складністю. Він може бути складовою програми або ж відособленим планом. Для Вlаск & Dесkег переоформлення кожного із 150 товарів було окремим проектом. Адже кожен товар мав свого менеджера тощо. Проекти - це також плани, які застосовують для запровадження нового продукту чи додання нової характеристики до вже відомого.

Постійні плани

На відміну від плану одноразового використання, постійний план використовують для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу. Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації процесу ухвалення рішень. Є три типи постійних планів: політика (визначення загального курсу дій), стандартна операційна процедура (СОП) і правила та інструкції (ПІ).

Політика. Політика є найбільш узагальненим типом постійних планів. Вона відображає ставлення організації до конкретної проблеми чи ситуації. Наприклад, МсDоnald’s дотримується політики заборони надання франчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Sturbucks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.

Стандартна операційна процедура. Іншим типом постійного плану є СОП. Вона конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в конкретних умовах. Наприклад, працівник приймальної комісії, приймаючи заяви від абітурієнтів, повинен:

1) завести папку для кожної особи;

2) покласти туди результати тестувань, рекомендації та інші документи;

3) передати підготовлені документи керівнику комісії.

Gallo Vineyards у Каліфорнії має перелік СОП на 300 сторінок, де описано всі тонкощі рецепту виготовлення вина. Таке детальне керівництво робить фірму найбільш точним виробником продукції в США. МсDоnald’s має СОП для роз'яснення, як саме приготувати БигМак і скільки часу він повинен перебувати в печі.

Правила та інструкції (ПІ). Планами найвужчого застосування є правила та інструкції. Вони описують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використовують для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

МсDоnald’s має правило, за яким у його ресторанах не встановлюють телефону. Приймальна комісія може мати таке правило: якщо у справі студента за два місяці до початку семестру не буде потрібних документів, то його не допустять до занять. Однак менеджери вищого рівня можуть змінювати правила! ПІ можуть стати проблемою, якщо вони надмірні або якщо їх змушують дотримуватися надто чітко.

ПІ та СОП часто збігаються; Вони розглядають вузьке коло. СОП описує типовий набір дій, а ПІ концентруються на певній дії. Наприклад, описана вище процедура надання дозволу на навчання має три вимоги, а правило "двох місяців" пов'язане лише з однією дією. На підприємстві СОП для нового працівника передбачає:

1) занесення особи до списку підприємства;

2) знайомство зі співробітниками та керівниками;

3) надання обладнаного робочого місця.

А правило для нового робітника може стосуватися того, коли приходити на роботу.

Альтернативне планування

Іншим важливим типом планування є АП. Планування випадковостей – це сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно. Розглянемо, наприклад, план зростання організації Nike. Філіп Найт та його менеджери розуміють, що різноманітні зміни у світовій економіці можуть вплинути на можливі розміри експансії. Вони можуть скласти два типи альтернативних планів. Перший план передбачатиме підвищення темпів зростання виробництва за умов стабільної економічної ситуації, другий, навпаки, зниження темпів розвитку за умов інфляції.

Механізм альтернативного планування (3.1) зображений на рис. 3.6.

Більшість організацій розробляють альтернативні плани, передбачаючи заходи на випадок, коли початковий план не діє або діє неадекватно до ситуації.

Альтернативне планування тісно пов'язане з іншими планами організації і складається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. Частиною процесу створення плану є розгляд можливих варіантів розвитку подій. Деякі групи менеджерів ставлять питання: "А що буде, якщо...", тобто вони розглядають усі можливі варіанти подій і враховують випадковості. На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. Далі, на третьому етапі, організація виділяє конкретні ознаки та показники, що свідчать про ймовірність настання події. Банк може визнати, що 2% падіння відсоткових ставок є одним із варіантів подій. Тоді ознакою цього явища може бути щомісячне падіння ставок на 0,5% протягом певного періоду. Якщо з'ясовано імовірність настання події, то розробляють альтернативний план.

 

 

 

 

Рис. 3-6. Альтернативне планування

 

Після цього етапу менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план. На четвертому етапі визначають ефективність як головного, так і альтернативного планів.

Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі. Вони є практичним засобом, що допомагає менеджерам діяти в умовах невизначеності і непостійності.

М-6. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Зміст теми

 

§1. Сутність функції організації

§2. Делегування, відповідальність і повноваження