Ефективна організація розподілу повноважень

 

Керівництво, щоб організація могла досягти своїх цілей і розвиватися, не може автоматично розподілити повноваження. Воно повинне так само ефективно виконати цей етап процесу керування, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування завдань і повноважень створює проблеми для кожної наступної функції. Однак, щоб зрозуміти всі фактори ефективного розподілу повноважень, необхідно мати подання про структуру і її відношення до інших змінних, про які ще не розповідалося. До цього питання повернемося пізніше, а зараз зосередимо увагу на декількох фундаментальних поняттях. Першим з них буде визначення того, яка діяльність ставиться до лінійного, а яка до апаратно-штабного. Традиційно до лінійної діяльності ставляться виробнича, збутова й фінансова функції підприємства. Другим поняттям є роль лінійних повноважень у координації й деякі способи, за допомогою яких керівництво може полегшити координацію через делегування. Останнім по черзі, але не за значенням, буде обговорення найбільш широке розповсюджених перешкод ефективного делегування й деяких способів, за допомогою яких керівництво може їх перебороти.

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями

Під час організації такого роду взаємин керівництво повинне вирішити: лінійним або апаратним буде даний вид діяльності. Це рішення повинне ґрунтуватися на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде внесок цього виду діяльності в досягнення загальних цілей. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення цілей. Якщо який-небудь вид діяльності цьому не сприяє, його варто виключити, а не переводити в розряд апаратно-штабної. Таким чином, питання не в тім, чи є внесок, а в тім, наскільки безпосередньо він ставиться до основної місії організації.

Лінійна діяльність у дійсному змісті слова - це та діяльність, що безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургові під час операції. Хірург, імовірно, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується й робота виконується більш рівно завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Природно, що визначення того, які конкретно види діяльності варто віднести до апаратно-штабного, залежить від місії, цілей і стратегії організації. За словами фахівця з питань керування Альфреда Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Розходження з метою приводять до фундаментальних розходжень у структурі. Наприклад, у більшості організацій юридичні служби безумовно ставляться до апаратної діяльності. Однак у юридичній фірмі юристи становлять хребет організації. Аналогічним образом, навчання звичайно є або апаратною діяльністю, або просто однією з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжі викладання - основний вид діяльності організації. Фінанси являють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації й тому відносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратну діяльність, тому що це допоміжні засоби для керівництва фінансовою діяльністю.

Лінійні повноваження й координація

Делегування лінійних повноважень і виникаючий в результаті цього ланцюг команд відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організації. Насамперед, лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємини підлеглих і начальників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання й відповідає за їхнє задовільне виконання. Якщо підлеглий зіштовхується із проблемами, то він точно знає, до кого варто звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається по ланцюгу команд наверх упорядкованим образом. Усі знають точно, хто й що може робити.

Звичайно, координація не є обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Поки, наприклад, не буде якого-небудь однієї особи або невеликої групи людей, що володіють повноваженнями приймати рішення будь-якого типу, кожне дійсно життєво важливе, важке управлінське рішення, яке необхідно прийняти, може повністю зупинити діяльність організації. Якщо немає границі, після якої не на кого більше перекладати відповідальність, то просто не буде нікого, хто міг би сказати: «Ми докладно обговорили цю проблему, тепер ми повинні діяти. От, що нам варто робити». Крім того, довжина ланцюга команд й обов'язки, розподілені між різними посадами в ній, повинні відповідати конкретній ситуації. На ці рішення впливають багато факторів, що існують у самій організації й у зовнішнім середовищі.

Тут ми представимо два поняття, які ставляться до координації й лінійних повноважень і не вимагають для свого розуміння знання ситуаційної теорії управління. Це принцип єдиноначальності й необхідність обмеження норми керованості.

Єдиноначальність.

Відповідно до принципу єдиноначальності, працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного начальника й відповідати тільки перед цією людиною. Або, за словами професорів Кунца 0'Доннела: «Чим більше повним буде офіційне відношення між індивідом і його єдиним начальником, тим менше можливість виникнення конфлікту й тем більше почуття особистої відповідальності за результати».

В організації, що дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюжку команд. Особа, у якій виникла яка-небудь проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу по даному питанню. Також і керівник вищого рангу не може видати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. Звичайно, завдяки владі й неформальним відносинам, людям вдається іноді обійти ланцюг команд навіть в організаціях типу збройних сил, де жорстко забезпечується дотримання цього принципу. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може значно сповільнити обмін інформацією й прийняття рішень у деяких випадках. Однак протягом сторіч у незліченній безлічі організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючий механізм. Анри Файоль включив його у свої 14 принципів організації. Тому більшість організацій намагаються його застосовувати.

Обмеження норми керованості. Норма керованості, певна раніше як кількість працівників, які безпосередньо підкоряються даному керівникові, установлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Технічно, керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може ухвалити рішення щодо того, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Це те, що робить футбольний тренер у середній школі, коли викликає з ослона запасних всіх гравців. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, в остаточному підсумку, відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти можливо більший контроль. Однак на практиці невміння втримати норму керованості на досить малому рівні робить координацію майже неможливою.

Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, який повинна бути ідеальна норма керованості. Особливо була зацікавлена цим питанням «адміністративна» школа управління. Пропонувався широкий діапазон чисел, причому ряд авторів уважав найкращою норму від 7 до 10 підлеглих. Однак, сучасні дослідження показують, що величина норми широко варіюється. Рівень управління, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих і відносні здатності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості людей, безпосередньо й ефективно контрольованих керівником.

Ясно тільки, що якщо не втримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов'язки по координуванню, але й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію й мотивацію підлеглих.

Перешкоди до ефективного делегування

Очікування й зобов'язання, створювані делегуванням, можуть стати потужною чинністю для забезпечення гармонії і єдності мети. Однак, якщо керівництво не буде вживати погоджених зусиль по обліку якостей особистості й потреб одержувачів повноважень, то можуть виникнути більші проблеми й для керівника, і для одержувача повноважень.

Делегування вимагає ефективні комунікації. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими. Для їхнього належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник.

Делегування зв'язане також з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати їхнього завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією й надання впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху.

Вільям Ньюмен перелічив ряд причин, по яких керівники можуть із небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності

Ньюмен приводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Омана «Я це зроблю краще». Керівник затверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, те він і повинен її робити замість підлеглого. Два міркування показують помилковість затвердження, навіть якщо воно щиро, хоча найчастіше немає. По-перше, витрата часу на завдання, що міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не зможе так само добре виконувати інші обов'язки. Загальні вигоди можуть бути більше, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні й контролі й усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки із трохи меншою якістю. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію. Таким чином, наполягаючи на бажанні самим робити всю роботу, керівники можуть виявитися не в змозі, виконувати свої обов'язки по підвищенню кваліфікації підлеглих й їхній підготовці до просування на керівні посади.

2. Відсутність здатності керувати. Деякі керівники так поринають у повсякденну роботу, що зневажають більше загальною картиною діяльності. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в черзі робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, начебто не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу. Це, безсумнівно, приведе до порочного кола, підсилюючи недовіру до підлеглих, які починають почувати себе непевно.

4. Острах ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно делегуванню додаткових повноважень, керівництво повинне створити ефективні механізми контролю для одержання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю допомагає направляти підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена перш, ніж розів'ється в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, у керівництва будуть ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.

Підлеглі, згідно Ньюмену, уникають відповідальності й блокують процес делегування по шести основних причинах:

1. Підлеглий уважає зручніше запитати боса, що робити, чим самому вирішити проблему.

2. Підлеглий боїться критики за зроблені помилки. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від її.

3. У підлеглого відсутні інформація й ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.

4. У підлеглого вже більше роботи, чим він може зробити, або ж він уважає, що це так на самому гелі.

5. У підлеглого відсутня впевненість у собі.

6. Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.

Подолання перешкод. Факт, що делегування часто виявляється безрезультатним, навіть при майже загальному покликанні його важливості, є яскравим свідоцтвом того, як важко перебороти наявні перешкоди. Деякі перешкоди глибоко вкорінені в людському поводженні, є слідством індивідуальної психології. Побоювання за своє положення, острах ризику, відсутність упевненості в собі, нездатність довірити іншому виконання завдання, за яке несеш відповідальність, - от головні приклади. Психологічні проблеми самі важкі, щоб їх вирішити як керівники, так і підлеглі повинні уважно придивитися до себе, усвідомити свої страхи й здійнятися над ними.

Підлеглий може зробити відносно мало для того, щоб усунути психологічні бар'єри для делегування, наявні в начальника. Навіть постійна прекрасна робота може ігноруватися надмірно неспокійним босом. (Варто пам'ятати, що керівник, що не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри.) Однак існує багато чого, що керівники можуть зробити для поліпшення своєї роботи й усунення причин відмови від додаткової відповідальності.

Може бути, найважливішими шляхами до забезпечення ефективного делегування будуть чіткий обмін інформацією, принцип відповідності й позитивні стимули. Коли підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. У поспіху керівники можуть швидко викласти, що хочуть. Підлеглий може не зважитися задати питання через острах виглядати дурним. Або, що трапляється частіше, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і який повинен бути результат. Пізніше, найчастіше занадто пізно для виправлення, робота виявляється зробленої неправильно й обидві сторони розчаровані. Зрозумілий виклад підлеглим їхніх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.

Щоб делегування було діючим, необхідна відповідність між повноваженнями й відповідальністю; тобто, керівництво повинне делегувати працівникові повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність. Це відомо як принцип відповідності. Як слідство, працівник може приймати відповідальність тільки за ті завдання, які попадають у сферу делегованих йому повноважень. Наприклад, управляючий по маркетингу, що одержав завдання збільшити збут побутових ЕОМ «Рейдио Шэк», може прийняти відповідальність і виконати це завдання тільки в тому випадку, якщо одержить повноваження провести рекламну кампанію й використати мотиваційні стимули стосовно торговельних агентів.

На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Якщо ви виявилися в ситуації, коли на вас покладена відповідальність за завдання, які не можна виконати задовільно через відсутність достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше довести до відома свого начальника й попросити провести нараду для рішення цієї проблеми.

Більша відповідальність означає більше роботи й більше ризику для особи, що приймає неї. Багато хто, якщо не більшість, не знаходять привабливими ці додаткові обов'язки. Середня людина очікує, досить обґрунтовано, якогось винагороди. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, що забезпечує ним винагорода за прийняття цього тягаря. Недавні дослідження виявили докази тою, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж одержують від її. Внаслідок цього, відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Ці винагороди можуть виступати майже в будь-якій формі. Додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяка, особливий статус і більше комфортабельні умови роботи — все це довело свою ефективність. Необхідність застосування винагород обґрунтована тим, що підлеглий бачить чіткий зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності й задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання керівників за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до мети організації.

 

Побудова організацій

Вибір структури

У попередніх питаннях ми бачили, як у процесі управління відбувається делегування прав й обов'язків для організації взаємодії різних органів управління й розподіли завдань, розв'язуваних різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам свої права й обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, що повинні здійснювати всі керівники - незалежно від їхнього рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції складається в делегуванні прав й обов'язків для поділу праці по горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової й середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

У широкому змісті завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішніми і зовнішніми факторам. «Найкраща» структура - це та, котра щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти й направляти зусилля своїх співробітників й, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Етапи організаційного проектування. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якої по даному питанню згідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно тому, як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, - а потім скласти конкретні правила.

Таким чином, послідовність дій наступна:

1. Здійсните розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Вирішите, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Установите співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд, якщо необхідно, провадить подальший розподіл на більше дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначите посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручите їхнє виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні завдання й закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які й відповідають за їхнє задовільне виконання.

Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, у діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури варто ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. У цей час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ході планування й контролю.

Порядок подання альтернативних організаційних структур приблизно відповідає черговості їхньої появи. Тому почнемо з бюрократичної структури керування першою систематично розробленою моделлю організаційної структури, що залишається ще поки її основною й домінуючою формою.

Бюрократія

Слово «бюрократія» звичайно викликає в пам'яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, марної діяльності, багатогодинних очікувань для одержання довідок і форм, які вже скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Все це дійсно буває. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи й цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поводженням співробітників, невідповідним правилам і завданням організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900-х років німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні, в ідеалі, - це одна з найбільш корисних ідей в історії людства.

Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію скоріше як якусь нормативну модель, ідеал, до досягнення якого організації повинні прагнути. Нижче наведені характеристики системи, називаної Вебером раціональною бюрократією.

1. Чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому.

3. Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і координованість різних завдань.

4. Дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.

5. Здійснення наймання на роботу в строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Таким чином, бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвитою ієрархією керування, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поводження персоналу, і підборам кадрів по їх ділових і професійних якостях. Вебер називав таку структуру «раціональною», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер думав, що особисті примхи власників організації і її співробітників не повинні входити в суперечність із цілями організації. (Ці ідеї абсолютно не збігалися із практикою роботи більшості організацій до 1900 р.).

Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина настільки тривалого й широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованій бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив у таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців й адміністративних працівників.

Концепція соціальної рівності, закладена в бюрократичній структурі, дуже добре збігається із системами цінностей як демократичних, так і комуністичних країн.

Негативні характеристики бюрократії. Хоча бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організації, вона зазнала істотної критики. Одне з найважливіших критичних зауважень було сформульовано соціологом Р. К. Мертоном. На його думку, труднощам, що виникають у бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодія із клієнтами й громадськістю. Це приводить до того, що організація втрачає гнучкість поводження, оскільки всі виникаючі тут питання й проблеми вирішуються тільки виходячи із прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти й громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхній потребі, оскільки всі їхні проблеми будуть вирішуватися відповідно до встановлених правил, процедурами і нормами. Якщо співробітникам бюрократичних організацій указують на неадекватність їхніх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило або інструкцію. Це, у свою чергу, легко може зіпсувати взаємини із клієнтами або громадськістю. Однак бюрократ не може бути покараним, тому що з офіційної точки зору своєї організації він або вона діють правильно.

Така ж відсутність гнучкості може виникати й у взаєминах співробітників усередині організації. Строге дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією й координації діяльності різних частин організації. Ще однією негативною властивістю бюрократичних структур, на думку Катца й Кана, є «відсутність здатності спонтанно й по-новому реагувати на навколишні умови, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації». Майже винятковий упор на строге дотримання правил веде до негнучкості й повного порушення здатності організації породжувати й уводити нові елементи в процес своєї діяльності. Нижче ми побачимо, що ті організації, які повинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку й технології, запізнювалися й діяли не настільки ефективно, якщо були організовані по типі бюрократій. Далі ми розглянемо адаптивні структури, які були розроблені для розширення можливостей організацій реагувати на зміни, що відбуваються, і вводити нововведення.

Департаментализація

Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального пророблення й удосконалювання всіх складових її елементів. Хоча різні організації й мають багато загального, у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються друг від друга. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно приймати в увагу всі ці відмінності. Для того, щоб урахувати й відбити всі ці розходження в завданнях, стратегічних й оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализації. Це поняття означає процес розподілу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями або секторами. Нижче ми приведемо найбільше широко використовувані системи департаментализации. Почнемо з функціональної структури організації первісного й найпростішого варіанта бюрократичної моделі.

Функціональна організаційна структура

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що вивчали й розробляли. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру. Функціональна департаментализація - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко певне, конкретне завдання й обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу по тим широким завданням, які вони виконують. Конкретні характеристики й риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Оскільки при функціональній департаментализації організація ділиться на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної промисловості це - поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу й фінансів. Це - широкі області діяльності або функції, які є в кожній компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо в сфері послуг. Так, наприклад, цивільна авіація - це сфера послуг, у якій нічого не провадиться. Тому в авіакомпанії функціональні відділи звичайно називаються відділами експлуатації, збуту й фінансів. В організаціях, не пов'язаних з бізнесом, назви функціональних відділів, мабуть, навіть ще різноманітніше. В армії, наприклад, є піхотні, артилерійські й бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні я лікувальні відділи.

Переваги й недоліки функціональної структури показані в табл. 4.1

 

Таблиця 4.1

Переваги й недоліки функціональної структури організації

 

Переваги

1. Стимулює ділову й професійну спеціалізацію. 2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях. 3. Поліпшує координацію у функціональних областях.

Недоліки

1. Відділи можуть бути більше зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, чим загальних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями. 2. У великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгим.

 

Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють у металургійній і гумовотехнічній промисловості, а також у галузях промисловості, що провадять сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій із широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі швидко мінливими споживчими й технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами й законодавством. Для організацій такого типу найбільш підходящою буде дивизіональна структура.

Дивизіональная структура

При аналізі розміру, до якого доросли або планували дорости в найближчому майбутньому великі організації, ставало очевидним, що подальше використання функціональної схеми організації буде приводити до виникнення серйозних проблем. Якщо величезна фірма буде прагнути втиснути всю свою діяльність у три або чотири основних відділи, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ повинен бути розбитий на сотні підрозділів. У свою чергу це приводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгим й некерованим. Крім того, багато хто із цих великих фірм поширили свою діяльність на великі географічні регіони, так що одному керівникові якої-небудь функціональної області (наприклад, маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність.

 

 

Рис. 4.1. Блок-схема організаційної структури фірми

 

Ситуацію ускладнила диверсифікованість, що підсилилася, діяльності ряду фірм. У попередніх сторіччях навіть дуже великі фірми займалися бізнесом тільки в одній або двох областях. Сучасні ж фірми дуже часто ведуть операції в зовсім різних сферах діяльності.

Аналогічним образом, деякі фірми почали виробництво й продаж товарів, розрахованих на зовсім різних груп покупців. Так, наприклад, фірма «Дюпон» зштовхнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після закінчення першої світової війни різко скоротився обсяг продажів озброєнь, на які вона робила основну ставку. Зовсім очевидно, що фірмі було необхідно розширити діапазон своїх покупців й охопити не тільки урядові заклади, але й широкі верстви населення, і промислові фірми. У раді галузей промисловості виникали й свої, специфічні ситуації (наприклад, у сталеливарній), де певна технологія грала настільки важливу роль, що практично навколо її будувалася вся діяльність компанії.

Щоб упоратися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікованістю, технологією й змінами Зовнішнього середовища, керівництво цих завбачливих фірм розробило дивизіональну організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи й блоки відбувається по видах товарів або послуг, групам покупців або географічних регіонів.

Продуктова структура. Один з найпоширеніших способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортименти виробленої й реалізованої продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть зажадати істотної структуризації й виявляться вирішальним фактором успіху організації в цілому. Саме із цією проблемою й зіштовхнулися піонери дивизіональної структури з «Проктер энд Гембл» й «Дженерал Моторс». Рішення було знайдено за допомогою дивизіонально-продуктової структури організації, у якій створювалися відділення по основному продукті. Ідея виявилася настільки плідною, що ця структура була швидко впроваджена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» й «Корнинг Гласі». У цей час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифицированной продукцією використають дивізіонально-продуктову структуру організації.

При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівникові, що (або яка) є відповідальними за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничого, технічної й збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукті (рис. 4.2.).

Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, що випускає один-два виду продукції. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології й купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукті перебуває під керівництвом однієї людини, складається в поліпшенні координації робіт.

 

 

Рис. 4.2. Продуктова структура.

 

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожнім продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використати наявні технічні кошти й устаткування. Особливо ця проблема встає на заводах з масовим виробництвом й устаткуванням, що, як правило, може працювати 24 години на добу.

Організаційна структура, орієнтована на споживача. Деякі організації провадять великі асортименти товарів або послуг, які відповідають запитам декількох великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко певні або специфічні потреби. Якщо два або більше такі клієнти стають особливо важливими для фірми, вона може використати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів. Ціль такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як й організація, що обслуговує всього одну їхню групу.