Система показників оцінювання результативності і якості системи менеджменту організації

 

Оцінювання системи менеджменту підприємства можливе за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту – її здатність виконува­ти управлінські функції таким чином, щоб організація могла дося­гати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських рішень забезпечується через наступні елементи системи управління:

механізм внутрішньої координації;

процедури стимулювання;

систему інформаційного забезпечення;

структуру прийняття рішень.

Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість фірми і її здатність координувати дії працівників.

Ефективні процедури стимулювання вдають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей.

Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасному виявленню проблеми чи нових можли­востей, що з’явилися внаслідок зміни умов господарювання.

Структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента організації як системи. Тому результативність системи управління організації досягається при належному фун­кціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення від­повідності між елементами системи управління спри­чиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управ­ління, а значить, і зниження її ефективності.

Ефективність системи менеджменту – показник, що характеризу­ється співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів у їх вартісному еквіваленті з вели­чиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління (табл. 10.3).

Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система ме­неджменту організації.

Таблиця 10.3.

Групи і напрями витрат на управління в організації

Групи витрат	Напрямки витрат
1. Витрати на оплату праці	заробітна плата керівників таспеціалістів заробітна плата технічного і обслуговуючого персоналу; премії і доплати управлінцямзфондуматеріального заохочення
2. Витрати на інформаційну техніку	носії інформації та предмети управлінської праці; засоби обробки інформації та оснащення процесів управління; знання, умови праці тощо
3. Витрати на організацію і забезпечення управління	науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці; підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів, управлінського персоналу; заходи щодо вдосконаленняуправління
4. Накладні витрати	службові відрядження і пересування, транспортні витрати поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати; інші трансакційні витрати (витрати на організацію ділових зустрічей тощо)

 

Доцільно зазначити, що управлінський процес слід розглядати у динаміці, зва­жаючи на те, що витрати стрибкоподібне зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації.

Найуживанішим показником визначення ефективнос­ті системи управління є відношення загального або кінцевого ре­зультату виробництва до сукупних витрат на управління (формула 10.1):

Еу = , (10.1)

де Еу – ефективність управління; Р – кінцевий ре­зультат, отриманий організацією; В – витрати на управління.

Цей показник може набувати різного змісту, залеж­но від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства – обсяг виробниц­тва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.

До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої пра­ці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про змен­шення кількості зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи ме­неджменту є відношення загального результату виробниц­тва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління (формула 10.2):

Еу = , (10.2)

де К – кількість управлінського персоналу.

Ефективність сучасних ринково-підприємницьких структур, їх здатність функціонувати, а як наслідок – і виживати та розвиватись в значній мірі залежить від людей, що займаються управлінською діяльністю.

Саме управління є тим основним важелем прогресу, а соціальний і економічний розвиток підприємства і його підсистем є його наслідком, результатом. Тому в сучасних умовах персонал стає найважливішим ресурсом підприємства, а ефективність його праці – одна із головних вимог самореалізації і особистих досягнень як для молодих людей, так і для освічених працівників і службовців, незалежно від рівня управлінської ієрархії і сфери діяльності. Ефективність роботи персоналу доцільно розглядати як частину загальної ефективності управління підприємством, на яку впливають наступні чинники: економічні, соціальні, організаційні, екологічні, матеріальні, культурні.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити 3 підходи до оцінки ефективності роботи персоналу.

Прихильники 1-го підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробничий процес. Тому кінцеві результати діяльності підприємства повинні служити критеріальними показниками оцінки ефективності роботи персоналу.

В якості таких показників приймаються кінцеві результати роботи підприємства за певний період: прибуток; витрати на 1 грн. продукції; рівень рентабельності; рівень витрат; обсяг товарної продукції; обсяг реалізованої продукції; доход підприємства; якість продукції; імідж, культура організації.

Прихильники 2-го підходу вважають, що критеріальними показниками оцінки роботи персоналу повинні бути показники, що відображають результативність, якість і складність трудової діяльності. До основних показників оцінки виробничого персоналу можливо віднести: продуктивність праці; темпи росту заробітної плати і продуктивності праці; питома вага заробітної плати в собівартості продукції; загальний фонд заробітної плати; втрати робочого часу; фондоозброєність; трудомісткість; якість праці (% браку); рівень травматизму; коефіцієнт складності робіт.

Ці показники досить повно оцінюють ефективність трудової діяльності, проте вони не характеризують рівень організації роботи персоналу і соціальну ефективність, які впливають на кінцеві результати виробництва і безпосередньо залежать від персоналу підприємства..

Прихильники 3-го підходу вважають, що ефективність роботи персоналу в значній мірі визначаються організацією його роботи, мотивацією праці, задовільним морально-психологічним кліматом, тобто ефективність управління більше залежить від форм і методів роботи з персоналом.

В якості критеріїв ефективності роботи персоналу виступають: плинність персоналу; рівень кваліфікації; рівень виконавчої і трудової дисципліни; професійно-кваліфікаційна структура персоналу; співвідношення працівників і службовців; використання фонду робочого часу; соціальна структура персоналу; питома вага порушників трудової дисципліни; надійність роботи персоналу; витрати на працівника; витрати на 1-го працівника апарату управління; рівень соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; рівень реалізації виконання плану соціально-економічного розвитку.

Як бачимо, склад показників різносторонньо відображає організаційну і соціальну ефективність роботи персоналу організації, тому деякі з них потребують оперативної інформації на основі конкретних соціологічних досліджень.

Отже, аналіз підходів до оцінки ефективності роботи персоналу свідчить про наявність великої кількості критеріальних показників і тому потрібен комплексний підхід до оцінки ефективності роботи персоналу, який відображав би: кінцеві результати діяльності організації; продуктивність і якість праці; організацію роботи персоналу як соціально-психологічної підсистеми організації.. Особливу увагу потрібно звертати на якість трудового життя, під якою розуміють міру задоволення найважливіших особистих потреб персоналу організації. Висока якість життя повинна визначатися наступними напрямами: цікава робота, справедлива винагорода і визнання праці, чисте робоче місце із низьким рівнем шуму і якісним освітленням, мінімальним контролем з боку керівництва, участю персоналу у прийнятті управлінських рішень, гарантія забезпеченості роботою, партнерські взаємовідносини з колегами, забезпечення медичного і побутового обслуговування персоналу тощо.

У залежності від предмету оцінки існуючі методики можливо поділити на дві основні групи: 1. Методика оцінки якості праці; 2. Методика оцінки результатів праці. Методика оцінки якості праці в основному спрямована на удосконалення внутрішньої організації трудового колективу підприємства і повинна орієнтувати персонал на виконання планових завдань, раціональне використання робочого часу, покращення трудової і виконавчої дисципліни.

Методика оцінки результатів праці орієнтує персонал на досягнення кінцевих результат роботи підприємства: збільшення прибутку, зменшення ресурсів та витрат (табл. 10.4).

Таблиця 10.4

Показники якості, ефективності і складності праці персоналу організації

 

Показники	Методи розрахунку	Переваги	Недоліки
Продуктивність праці, грн./люд.	Співвідношення обсягу виготовленої продукції до загальної чисельності працівників	Характеризує частину продукції в розрахунку на одного працівника і дозволяє оцінити виробничий потенціал персоналу	Припускає збільшення витрат і чисельності працівників
Співвідношення темпів росту продуктивності праці і з/п, %	Співвідношення приросту продуктивності праці до приросту середньої з/п	Дозволяє судити про позитивний розвиток чи негативну діяльність підприємства	Характеризує динаміку, а не тенденцію, оскільки залежить від вартості робочої сили і ціни товару
Частота виробничого травматизму, %	Співвідношення кількості випадків виробничого травматизму до загальної чисельності персоналу	Характеризує стан охорони праці і техніки безпеки на підприємстві	Фіксують лише явні випадки травматизму
Втрата робочого часу на 1-го працівника, людино/дні	Співвідношення сумарних втрат часу через хворобу, простої, неявки до загальної чисельності персоналу	Показує резерви ефективності праці персоналу	Залежить від охорони здоров`я і соціального забезпечення
Фонд оплати праці, грн.	Основна і додаткова з/п, що входить в собівартість продукції	Дозволяє проконтролювати розмір і питому вагу витрат на оплату праці в собівартості продукції	Залежить від розміру підприємства, обсягу продукції і зовнішніх чинників
Середня з/п на одного працівника, грн./люд.	Співвідношення загального ФОП до загальної чисельності персоналу	Характеризує рівень оплати праці і динаміку її змін	Залежить від ціни продукції, інфляції і зовнішніх чинників
Якість праці персоналу, %	Співвідношення питомої ваги браку і рекламацій до загальної чисельності персоналу	Дозволяє судити про рівень сервісу, якості продукції	Фіксується лише незначна частина браку через недисциплінованість і порушення

 

Однак результативність та ефективність управлін­ня залежить від системності дій працівників функціо­нальних служб та підрозділів, від раціонального роз­поділу між ними повноважень та обов’язків, від сту­пеня досконалості управлінських процедур тощо. З огляду на це для оцінювання діяльності системи менеджменту організації використовують якісні показни­ки, що характеризують специфіку управлінської пра­ці (табл. 10.5).

Таблиця 10.5