Координаційні механізми дизайну

Вибір і комбінування механізмів координації є споконвічною проблемою менеджменту. До 50-х років ХХ ст. панівними були дві наукові школи організаційного дизайну: школа принципів менеджменту (А. Файоль, Г. Лютер) і школа стандартизації праці (Ф. Тейлор, М. Вебер). Якщо школа принципів менеджменту вивчала переважно формальні повноваження, побудовані на принципах єдиноначальності, скалярного ланцюга команд (прямий контроль), обсягу повноважень і норми керованості, то школа стандартизації праці розглядала уніфікацію процесу праці на всіх рівнях організації, «бюрократичні» структури, діяльність яких формалізується правилами, посадовими інструкціями і спеціальною підготовкою співробітників. У 60-х рр. розвивається третій координаційний напрям – «школа людських відносин», що вивчає неформальні структури, які існують паралельно з формальними, тісно переплетені і часто нерозривні.

При здійсненні організаційного дизайну важливим є не тільки спроектувати організаційну структуру організації та її підрозділів, але й розробити систему внутрішніх регламентів та механізмів, які б змушували цю структуру ефективно працювати. Відповідно до «Структури 5» Г. Мінцберга, підприємство складається з п’яти основних складових частин. Основу підприємства складають оператори – люди, що виконують базову роботу з виробництва продукту. Вони утворюють операційне ядро (рис. 6.1). Операційне ядро – це виробничий персонал, що забезпечує основний процес виробництва товарів та послуг на підприємстві. Воно виконує чотири основні функції: закупівлю, переробку сировини в готову продукцію, розподілення продукції, технічну підтримку операційної діяльності.

 

 

Рис. 6.1. Основні частини організації за Г. Мінцбергом

 

У простих підприємствах оператори є самодостатніми і координують свої дії за допомогою взаємних узгоджень. З розвитком підприємства виникає необхідність у прямому контролі та відповідно – потреба у людині, яка б взяла на себе керівництво операторами (стратегічна вершина (ланка). Стратегічна вершина – забезпечує стратегічне планування, ефективне управління, виконання підприємством місії та стратегії, а також задовольняє потреби тих, хто контролює організацію або створює умови для її існування (власники, державні органи, інші групи впливу). Стратегічну вершину становлять люди, які несуть всю повноту відповідальності за організацію.

Подальше ускладнення підприємства супроводжується збільшенням кількості менеджерів – не тільки начальників над операторами, але й керівників над начальниками. Утворюється серединна ланка управління, яка забезпечує ієрархію проміжних повноважень між операційним ядром і стратегічною вершиною. До серединної ланки належать менеджери (середнього і нижнього рівнів управління), наділені формальними повноваженнями. В координації діяльності підприємства головна роль належить системі прямого контролю. Серединна ланка управління в організації є найбільш розвиненою та могутнішою. Її завдання багато чисельні й різноманітні: передача інформації за схемою «згори – донизу», розподіл обмежених ресурсів, інформації, формування функціональних стратегій тощо.

Дедалі більше ускладнюючись, підприємство потребує застосування координаційних механізмів, пов’язаних із стандартизацією. Відповідальність за розробку стандартів покладається на групу співробітників-аналітиків. Аналітики утворюють так звану техноструктуру, розташовану поза ієрархією лінійних повноважень. Вони не беруть безпосередньої участі в основному операційному процесі, але вони його проектують, планують, навчають персонал, стандартизують діяльність, розробляють нормативи.

Нарешті, розвиток підприємства супроводжується створенням різних підрозділів, що забезпечують обслуговування самої організації. Ця частина називається допоміжним персоналом. Допоміжний персонал – це спеціалізовані організаційні одиниці, які забезпечують підтримку організації за межами поточного робочого процесу. До них відносяться юридичний відділ, бухгалтерія, відділ кадрів, охорона, їдальня, інші.

Організаційний дизайн (в інформаційній економіці) відрізняється від організаційної структури (індустріальна економіка) наступними визначальними особливостями: успішністю (метою), технологією обробки інформації та підтримуючими науковими концепціями (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Відмінності між організаційним дизайном і організаційною структурою

Характеристики	Індустріальна економіка	Інформаційна економіка
Успішність (мета)	Координація і контроль великих інвестицій	Висока швидкість роботи, інноваційна діяльність, орієнтована на клієнта
Технологія обробки інформації	Друкарська машинка, картотека, копіювальний папір	Інформаційні технології, команди
Підтримуючі наукові концепції	Концепція наукового менеджменту	Концепція лідерства та постійного навчання
Організаційна будова	Жорстка організаційна будова	Гнучкий організаційний дизайн

 

Організація є системою формальних повноважень, які являють собою рух формальної влади донизу за ієрархією. Цей рух схематично відображає органіограма. Проте, органіограма неадекватно описує сучасні організаційні реалії. Даючи точну картину поділу праці в організації, розподілу посадових позицій за організаційними одиницями та ступеня формальності потоків повноважень між ними, органіограма не відображає, передусім, неформальних взаємовідносин в організації.

Тип дизайну організації визначається ключовою, домінуючою роллю тієї чи іншої її частини. У простій структурі управління, заснованій на прямому контролі, визначальну роль відіграє стратегічний рівень організації. Дивізіональна структура управління, яка є сукупністю самостійних підрозділів (підприємств), просторово відокремлених один від одного, що мають власну сферу діяльності (стандартизація випуску) і самостійно вирішують поточні виробничі і господарські питання, управляється, головним чином, середньою ланкою, наділеною формальними повноваженнями. Механістична (машинна) бюрократія спрямована на стандартизацію процесів праці. Провідну роль в управлінні такою організацією відіграє техноструктура, на яку не поширюються лінійні повноваження.

Техноструктура конструює будову організації, розробляє стандарти і нормативи. В організаціях типу професійної бюрократії ключовою ланкою є операційне ядро – люди як основна її робоча основа. Управління такою організацією ґрунтується на стандартизації знань і навичок. Для підтримки зв’язків і стосунків організації з динамічним зовнішнім середовищем формується особливий дизайн організації: так званий «штат підтримки» займається взаємним узгодженням питань ціноутворення, досліджень і розробок, зв’язків з громадськістю тощо. У виконанні цих функцій ключова роль належить допоміжному персоналу, а характерним типом організаційного дизайну є адхократія [7].

Термін «адхократія» запроваджений у 1968 р. американським психологом Уорреном Беннісом, який особливого значення надавав впливу керівника організації та його очікувань на співробітників організації. Адхократія означає «протилежність бюрократії». Така організація відкидає класичні принципи менеджменту, які вимагають, щоб працівник виконував на виробництві строго визначену постійну роль. Цей тип організаційного дизайну – мінливий, хаотичний, заснований на методах командної роботи, не визнає авторитетів, окрім тих, які ґрунтуються на знаннях та досвіді. Така організація є прекрасним середовищем існування для високоосвічених, енергійних працівників, що незалежно мислять та вміють діяти в умовах невизначеності. Саме такий організаційний дизайн компаній максимально підходить до сучасних непередбачуваних змін попиту і турбулентного, динамічного зовнішнього середовища.

Функціонування організації відбувається на основі різних типів потоків, кожен з яких, на думку Г. Мінцберга, є «у певному сенсі окремою теорією організаційного функціонування» (рис. 6.2).

У зв’язку з цим, органіограма є доволі спірним відображенням структури. Незважаючи на те, що в більшості організацій її вважають обов’язковою, багато теоретиків вбачають в ній неадекватний опис організаційних реалій. Зрозуміло, що в кожній організації існують важливі владні і комунікативні відносини, які досить складно відобразити на папері (кресленні).

Органіограма не відображає неформальних відносин, проте представляє точну картину розподілу праці: існуючі в організації посади, розподіл посадових позицій за організаційними одиницями, ступені формальності потоків повноважень між ними.

Сукупність формальних і неформальних відносин в організації більш адекватно відображає організаційний дизайн. Серед теоретиків і практиків, що займаються проектуванням, теорія організаційного дизайну дістала коротку назву – «структура 5».

Будь-яка організована людська діяльність передбачає дві фундаментальні і суперечливі задачі:

поділ праці на окремі завдання;

координацію виконання поставлених завдань у єдиний процес.

Структура організації, за Г. Мінцбергом, визначається як проста сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку розподіляється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій щодо їх вирішення.

 

а) б)

 

в) г)

 

Рис. 6.2. Чотири аспекти теорії функціонування організації:

а – потік формальних повноважень (прямий контроль);

б – потік регулярної діяльності (бізнес-процеси);

в – формальні комунікації;

г – неформальні комунікації

 

Відповідно до методики організаційного дизайну Генрі Мінцберга побудова ефективної організаційної структури і діагностика проблем організації здійснюється з допомогою п’яти координаційних механізмів:

а) взаємне узгодження, б) прямий контроль, в) стандартизація: робочих процесів, випуску, навичок і знань (кваліфікацій) (рис. 6.3).

 

а) б)

	Стандартизація робочих процесів, випуску, навичок

в)

Рис. 6.3. П’ять механізмів координації діяльності організації

Взаємне узгодження – це неформальні комунікації, які приводять до координації праці. Контроль над процесом праці здійснюється самими працівниками. Цей механізм першим починає працювати у простій організації і продовжує діяти навіть тоді, коли організація ускладнюється (рис. 6.3а).

Прямий контроль – це контроль однієї особи за своєчасним виконанням завдань, що виникли в результаті поділу праці, і координація роботи (рис. 6.3б). Особа, що здійснює контроль, несе відповідальність за роботу інших людей, визначає для них завдання, спостерігає за їх діями.

Процес праці можна координувати і за відсутності взаємного узгодження або прямого контролю. Його можна стандартизувати – означити стадії розроблення на «креслярській дошці» ще до початку робіт (рис. 6.3в), де М – менеджер; А – аналітик; О – оператор.

Стандартизація робочих процесів передбачає точне визначення змісту праці. Коли специфікуються результати праці, наприклад параметри виробу, норма виробітку тощо, то йдеться про стандартизацію випуску (рис. 6.3в). Цей процес передбачає завчасну координацію завдань, узгодження керівниками підрозділів виробничих планів з штаб-квартирою компанії. Їх обов’язок – щоквартально забезпечувати певний рівень прибутку і зростання, а як вони досягатимуть цього – їх особиста справа. Інколи фірмі необхідна стандартизація, але при цьому неможливо стандартизувати ні працю, ні її результати. Тоді вдаються до стандартизації навичок і знань (кваліфікації), тобто точного визначення необхідного для участі в процесі праці рівня підготовки працівників (рис. 6.3в). Стандартизація умінь опосередковано сприяє тому, що стандартизація робочих процесів або результатів праці досягається автоматично: саме вона контролює і координує цілеспрямовану спільну діяльність.

Охарактеризовані координаційні механізми, є способами координування діяльності підприємств. З їх допомогою досягається «організаційне упорядкування» підприємства, яке прирівнюють до його організаційної структури, не виокремлюючи будь-яких особливих ознак. Таким чином, відмінність понять «організаційна структура» і «організаційний дизайн», полягає у тому, що дизайн є зовнішнім оформленням такої структури, яка є синергетичним ефектом використання таких ключових компетенцій підприємства як знання та інформація.

Розглянемо технологію координації та її суб’єктів. Рух формальної влади по ієрархії донизу утворює систему формальних повноважень (рис. 6.3а), при якій використовується прямий контроль.

Організація може бути представлена і як мережа регулярних потоків (бізнес-процесів): в операційному ядрі; розпоряджень і вказівок від вершини донизу по адміністративній ієрархії з метою контролю над операційним ядром; отриманої інформації щодо результатів у процесі зворотного зв’язку; двостороннього руху інформації від персоналу та рекомендацій аналітиків стосовно прийняття рішень (рис. 5.3б). Таке бачення організації співзвучне традиційному розумінню повноважень та ієрархії, але відрізняється від першого підходу тим, що, на відміну від прямого контролю, акцентує на стандартизації.

Організація як система необхідних для взаємного узгодження діяльності неформальних комунікацій (рис. 6.3в) за своєю конструкцією (дизайном) уже не є органіограмою, а соціограмою. Це, по суті, – карта, яка показує, хто і з ким в дійсності спілкується в організації. Відповідно до такого погляду на організацію, в ній існують неофіційні центри влади і потужні мережі неформального спілкування доповнюють, а, інколи, обходять канали повноважень та інструкцій. Чіткості попередніх схем повністю позбавлена наступна (рис. 6.3в), яка відображає організацію як систему робочих сузір’їв. В такій організації панує ідея, відповідно до якої для виконання робочих завдань члени організації об’єднуються в групи рівноправних співробітників – не зв’язаних з ієрархією, і навіть не обов’язково зв’язаних з її п’ятьма частинами (стратегічним апексом, операційним ядром, техносферою, серединною лінією, допоміжним персоналом). Кожне сузір’я працює над тими рішеннями, які відповідають його власному ієрархічному рівню, і досить слабко зв’язане з іншими групами.

Особливий дизайн характерний для організації, яка розробляє стратегію. Така організація є системою процесів прийняття спеціальних рішень від початку до кінця. При побудові організаційного алгоритму реалізації стратегії організації застосовують інтегративний підхід і лінійний математичний аналіз факторів з використанням коефіцієнтів вагомості. Це дає можливість проаналізувати складові організаційного дизайну та інтенсивність їх впливу на загальну ефективність організації.

Модель структури організації як інтеграції системних, процесних та комунікаційних складових можна подати формулою (6.1):

6.1)

 

Де Мод – модель структури організації;

складові системи прямого контролю, які залежать від типу організаційної структури (органіограми);

складові робочих процесів і технологій праці;

складові, що характеризують параметри продукту, рівень розвитку та якість продукту;

складові, що характеризують рівень кваліфікації персоналу;

складові, що характеризують рівень впливу неформальних комунікацій, що координують працю;

коефіцієнти вагомості,