Завдання менеджера щодо керівництва в організації.

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих якостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.

Керівник – це особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва. Щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно ви­конувати певні види робіт, завдання, які відображають способи діяльності щодо досягнення намічених цілей, і є специфічною функцією управління. Керувати – означає знати, що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.

Планування – первинна управлінська функція. Визначення цілей діяльності підприємства загалом та будь-якого його підрозділу, зокрема, є першочерговим завданням. Цілі фіксують бажаний напрямок розвитку підприємства, тобто, це той кінцевий стан, до якого повинно дійти підприємство через певний проміжок часу. Визначення цілей з огляду на перспективи змін та розвитку і становить суть процесу управління.

Створення функціональної структури управління, яка виконує конкретні операції, називається функцією організації. Організувати – означає створити діючий механізм, кожен елемент якого знає, як він повинен функці­онувати, а їх взаємодія визначає розв'язання загального завдання. Отже, діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури управління організації.

Організувати виробничий процес менеджер, який ефективно працює, може встановивши баланс між ефектами спеціалізації і людських потреб і уявлень, тому функція мотивації направлена на задоволення потреб працівників і всіх зацікавлених груп у ефективному функціонування організації.

Не менш важливе значення в процесі управління має функція контролю, бо саме завдяки їй керівництво організації забезпечує виконання стратегічних і поточних планів діяльності як кожного працівника, так і організації в цілому.

Після того, як менеджери розділили індивідуальну роботу відповідно до можливостей спеціалізації, діяльність окремих людей має потребу в організації.

При розгляді завдань менеджер повинен дотримуватися відповідних наступних правил:

завдання повинні відповідати професійно-кваліфікаційним та особистісним характеристикам працівника і бути конкретними;

необхідно чітко визначати терміни виконання завдань та як доцільно розподіляти час, ресурси, енергію;

важливим є своєчасність інформування виконавця про важливість робіт.

рівномірність завантаженості виконавців – фактор згуртування працівників;

запобігання суперечності завдань, що розподіляються;

надання певної свободи дії виконавцям;

єдність професійної та особистісної мови спілкування «керівник - завдання – виконавець»;

врахування рівня інтелекту працівника та його здібностей, можливостей саморозвитку та самовдосконалення;

логічність та послідовність викладання інформації та формування розпоряджень;

ступінь категоричності форми передавання завдань повинен відповідати ступеню важливості, терміновості;

форма впливу на виконавця є персоніфікованою, вона повинна залежати від ступеня вольового впливу; наводити на думку тих, хто потребує підказування;

давати прямі розпорядження, нагадувати про необхід­ність дякувати тим, хто цього потребує;

у категоричній формі наказувати, вимагати підпо­рядкування від тих, хто ігнорує поради, вказівки, рекомендації;

заохочувати за сумлінну працю, карати тих, хто не бажає виконувати доручені завдання. Інтонація, з якою дається завдання керівником, повинна відповідати конкретній ситуації. Необхідно перевіряти розуміння змісту завдання та алгоритм його виконання.

Усвідомленню поставленого завдання виконавцем сприяє: вміння керівника передати підлеглому особисту зацікавленість у чіткому, своєчасному та повному виконанні; звертання до підлеглого у тому вигляді, яке для нього є прийнятним; запобігання керівником нав'язування власної думки та манери виконання завдання; об'єктивізація завдань, що даються; адекватне заохочення працівника від ступеня відпові­дальності завдань, якісних та кількісних характеристик його виконання; переконаність виконавця у тому, що конкретне рішення є правильними.

Відомо, що в будь-якій організації управління здійснюється на кількох рівнях. Управління. Менеджмент діє у визначеній ситуації. Це означає, що до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.

Вимоги - це те, що повинен робити працівник. Наприклад, «вимоги до результатів роботи», які зобов'язують працівника виконувати мінімальні кількісні та якісні норми або ж «вимоги до поведінки», відповідно до яких він зобов'язаний виконувати певні дії (бути присутнім на нарадах або складати план со­ціального розвитку тощо). Вимоги можуть бути: начальника, колег, підлеглих, зовнішні вимоги, системні вимоги і вимоги менеджера.

Обмеження – це чинники (як внутрішні, так і зовнішні стосовно організації), які визначають межі того, що може робити працівник. Обмеження бувають: ресурсні (кількість та різновиди наявних ресурсів); правові; угоди з профспілкою; технологічні, які визначаються характеристиками процесів та устаткування, що використовуються ме­неджером в його роботі; фізичне розташування робочого місця менеджера та його підрозділу; політика організації та прийняті в ній процедури; прагнення й очікування інших людей, їхня готовність схвалити дії менеджера.

Будь-яка менеджерська посада передбачає певні можливості вибору роботи. Менеджер сам вибирає, якій роботі приділити більше уваги, а якій – менше. Цей вибір може бути як свідомим, так і несвідомим.

Теоретики менеджменту дедалі більше схиляються до думки, що у XXI столітті відбудуться серйозні зміни у змісті та формах управління. Тому вже нині при підготовці менеджерів необхідно враховувати майбутні зміни у загальному контексті управління організаціями.

непридатність авторитарного стилю управління. Переважна більшість менеджерів вважає, що менеджмент майбутнього меншою мірою використовуватиме традиційні процедури передавання команд і контролю й перетвориться на менеджмент, побудований на принципах всезагальної участі, співробітництва та залучення працівників до управління організацією;

скорочення кількості рівнів управління. Кількість рівнів управління постійно зменшується, переважно за рахунок ліквідації деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього ме­неджменту;

розширення практики делегування повноважень підлеглим. Ця тенденція відображає сучасні уявлення про розвиток персоналу, згідно з якими слід відмовитися від характерної для бюрократичних організацій суворої підзвітності на користь «надання людям значно більшої свободи». Як висловився один менеджер: «дайте людям простір для маневрування, замість того щоб за допомогою інструкцій командувати ними й контролювати їх». Проте це не виключає повністю необхідності у підзвітності;

оплата за кваліфікацію та/або за результатами. Незважаючи на те, що питання про оплату за результатами праці залишається дискусійним, менеджери визнають, що відбуваються зрушення від оплати за посаду до оплати за кваліфікацію і результати праці. Оплата за результати праці, а не за посаду дозволяє винагороджувати менеджерів, здатних розв'язувати складні завдання;

виконання робіт між функціональними командами. Багато з менеджерів надають дедалі більшого значення роботі в командах як усередині організації, так і поза нею. Всередині організацій це виражається у створенні команд із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, у розвитку робочих взаємовідносин без поділу людей на начальників та підлеглих;

безперервність менеджерського навчання (замість періодичних тренінгів). Підвищення кваліфікації менеджерів не зво­дитиметься до окремих ізольованих заходів, таких як проходження молодою людиною курсу менеджменту в університеті або програми тренінгу менеджерів після його закінчення з подальшими епізодичними відрядженнями на курси підвищення кваліфікації. Замість цього навчання менеджмент повинен перетворитися у безперервний процес, що керується запитами організації, які постійно змінюються;

зосередження менеджменту переважно на управлінні людьми, оскільки

«люди є головним ресурсом». Менеджери повинні вміти не тільки ефективно використовувати навички та здібності своїх підлеглих, а й допомагати їм розвивати нові навички та здібності на благо їх самих та організації загалом.