Тема 10. Управління результативністю менеджменту організації

10.1. Основні підходи до оцінки ефективності управління організації.

10.2 Методика і основні критерії та показники оцінювання економічної ефективності менеджменту.

10.3 Соціальна ефективність менеджменту: умови, критерії, методи аналізу і оцінки.

10.4. Система показників оцінювання результативності і якості системи менеджменту організації.

 

Ключові поняття теми: ефект, ефективність, економічна ефективність, соціальна ефективність, моделі організацій, критерії та показники оцінки ефективності управління, показники результативності системи менеджменту, показники якості системи менеджменту.

 

10.1. Основні підходи до оцінки ефективності управління організації

 

Розгляду ефективності менеджменту повинно передувати звернення до загального поняття ефективності, що охоплює різноманітні сфери людської діяльності. Такий підхід диктується не тільки методичним розумінням, але і тим, що зазначене загальне поняття поки що не одержало однозначного трактування. Буквально «ефективне» (від латинського «Еffectus») означає дієвість, результативність, продуктивність. Взагалі ефектом володіє будь-яка взаємодія, що має якийсь результат, і в цьому самому широкому змісті ефект можна розглядати як абсолютне явище, що характеризує результат, властивість будь-якої взаємодії або процесу. При всій близькості категорій «ефект» і «ефективність» вони одна з одною не збігаються. Ефективність властива не усякій взаємодії, а лише цілеспрямованій, тому дана категорія носить управлінський характер і означає насамперед ступінь досягнення встановлених цілей. Таким чином, на відміну від ефекту, ефективність - не завжди визначене співвідношення (результату і цілей або результату і витрат на його одержання), тобто величина відносна. Цією вихідною позицією визначається і зміст ефективності управління.

Сутність ефективності управління у вітчизняній літературі як правило розглядається в аспекті двох складових: економічної й соціальної.

Економічна ефективність характеризує співвідношення результатів із витратами, необхідними для їхнього досягнення. Соціальна ефективність відображає ступінь досягнення соціальних параметрів управління.

Разом ці категорії складають соціально-економічну ефективність управління.

У закордонній літературі поняття ефективності бізнесу н менеджменту визначається двома ключовими термінами: «Ефект» і «Ефективність». Першим із них позначається співвідношення між обсягом випуску продукції і потрібними для її виробництва ресурсами. Це як би внутрішній параметр функціонування, що використовується для оцінки економічності роботи організації в цілому. «Ефективний» у цьому розумінні означає «той що має високий рівень ефекту або результату» і характеризується оптимальним для організації управлінням і його удосконалювання.

Ринкові умови господарювання змушують керівників вітчизняних підприємств призводить до необхідності підвищувати ефективність не тільки виробництва, але і всіх інших сторін діяльності організації, а саме: вивчення ринків і задоволення потреб клієнтів, інновацій, управління персоналом і фінансами, захисту навколишнього середовища і т. інше. Іншими словами, мова йде про ефективну роботу всіх підсистем і підприємства в цілому, що в умовах ринку повинна забезпечувати управляюча система. Тому під ефективністю менеджменту варто розуміти насамперед таке управління, що забезпечує ефективність функціонування й розвитку організації як цілісної системи.

Для того, щоб зрозуміти методологію виміру й оцінки ефективності, необхідно, отже, розглянути теоретичні концепції й моделі функціонування організацій, характерні для ринкової економіки.

У теорії організацій виділяють чотири типи моделей.

Перший тип, поданий моделлю механістичної конструкції організації, сформувався наприкінці минулого й одержав широке поширення в першій чверті теперішнього сторіччя. Підприємство - це механізм, що представляє з себе комбінацію основних виробничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, сировини й матеріалів. Його цілями є максимальні значення прибутку, рентабельності, капітальних вкладень, загального обороту капіталу. Для їхнього досягнення з найбільшою ефективністю і при найменших витратах ресурсів необхідно оптимально використовувати усі види останніх. Тому менеджмент організації повинен орієнтуватись у першу чергу, на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих чинників і всього процесу виробництва. Відповідно до цього оцінка ефективності функціонування організації проводиться по економічному показнику, визначеному як відношення випущеної продукції до витрачених ресурсів.

Другий тип моделей, побудований на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Дана модель будується, виходячи з головного теоретичного положення, відповідно до якого найважливішим чинником продуктивності на підприємстві є людина як соціальний діяч. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працюючих, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Іншими словами, моделюється система підтримки людських взаємостосунків в середині організації. При цьому особлива увага приділяється стилю управління і його впливу на показники продуктивності працівників.

Головні завдання менеджерів у цих умовах полягають в організації й управлінні персоналом, що повинно призводити до досягнення цілей підприємства. При цьому «організація забезпечує відповідні структури, регулює взаємостосунки між працюючими і координує процеси, необхідні для виконання поставлених завдань; управління ж означає особистий і конкретний вплив на співробітників, необхідний для своєчасного прийняття рішень і успішної реалізації намічених планів». Якщо усі внутрішні управлінські процеси, пов'язані з персоналом, здійснюються належним чином, в організації не виникає проблем із виконанням завдань по випуску продукції, прибутку, доходам і т. інше. Критерієм успішності роботи в цій моделі виступає підвищення ефективності організації завдяки удосконалюванню її людських ресурсів.

У третьому типі моделі підприємство рекомендується розглядати у вигляді складної ієрархічної системи, що тісно взаємодіє з навколишнім середовищем. Основу при цьому складає загальна теорія систем. Головна ідея цієї теорії полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Відповідно до такого підходу організації розглядаються як складові частини ринку, що визначає їхню структуру й системи управління. Ключовими чинниками успіху при цьому виступають ті що знаходяться в двох сферах: у зовнішній (із якої вони одержують усі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і у внутрішній (сильні і слабкі сторони якої створюють кращі або гірші передумови для перетворення ресурсів у продукцію й послуги).

Головним напрямком діяльності менеджерів у даній моделі стає стратегічне управління, тому що поведінка організації в умовах, коли усі взаємозалежні підприємства діють по власному розумінню, не може бути об'єктом точного прогнозування й планування. Ця модель «підтверджує єдність системної багатоплановості і складності зовнішнього середовища». Ефективність організації в цих умовах оцінюється як системна доцільність, що враховує її спроможність до саморегулювання й самоорганізації, а також до досягнення цілей при зміні зовнішніх умов і чинників. У центрі уваги при оцінці ефективності знаходяться так звані входи в систему, тобто ресурси, одержувані з навколишнього середовища. Крім трудових, матеріальних і грошових у систему ресурсів включаються і такі, як суспільна підтримка програм, продуктів і політики підприємства.

Четвертий тип моделі представляє підприємство як громадську організацію, у діяльності якої зацікавлені різні групи, як ті, що знаходяться усередині неї, так і поза нею.

У зв'язку з цим цілі підприємств трактуються з позицій не тільки виробництва і збуту яких-небудь продуктів і одержання прибутку, але і задоволення різноманітних запитів, пов'язаних із ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому. Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років) складає теоретична концепція зацікавлених груп: відповідно до неї організації повинні брати до уваги різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. При урахуванні цих інтересів використовується критерій перевищення вартості послуг, що одержуються організацією у порівнянні з її ресурсними витратами.

Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, при якій досягнення якоїсь однієї цілі організації лімітується вимогою реалізувати й інші цілі на прийнятному рівні. Це призводить до необхідності дотримання визначеного балансу між такими різними за значенням цілями, як. наприклад, обсяг продажів, прибуток, доходи, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навколишнього середовища і т. інше.

Суспільне значення підприємства посилює роль і вплив на його роботу соціальних норм і цінностей, культурних і моральних установок як у середині системи, так і у взаємостосунках із зовнішнім середовищем. У зв'язку з цим головними функціями менеджменту стають: досягнення високої продуктивності й ефективності шляхом зміцнення духу співробітництва й залучення працівників до справ організації, а також необхідного для зміцнення позицій підприємства в суспільстві постійного балансування інтересів основних груп, залучених у справи організації осіб.

Визначення ефективності в цих умовах базується на виборі цінностей і встановленні політичної орієнтації організації. Тому поряд із використанням критеріїв соціально-економічної ефективності, робота організації оцінюється і по таких напрямках, як політика пов'язування власних інтересів з інтересами партнерів по бізнесу, а також відповідність соціально-культурної політики нормам і цінностям колективу й суспільства в цілому.

Аналіз показує, що в реальній дійсності немає організацій, що будували б свою діяльність у повній відповідності лише з якоюсь одною моделлю. Найчастіше спостерігається процес еволюційного переходу від одних пріоритетів до інших, наприклад, від моделі закритого типу з орієнтацією на оптимальне використання ресурсів до моделі, що представляє із себе відкриту систему, результати діяльності якої визначаються по системному ефекту. У такому випадку організація оцінює ефективність по критеріях, що випливають з обох моделей. У діяльності багатьох організацій (особливо великих) можна відзначити наявність елементів усіх чотирьох базисних концепцій, кожна з який використовується там і в тій мірі, де й наскільки це диктується ситуаційними умовами впливу сукупності зовнішніх і внутрішніх чинників.

10.2 Методика і основні критерії та показники оцінювання економічної ефективності управління

 

Вимір і оцінка ефективності всіх організацій необхідні, оскільки, виступаючи передумовою відповідних рішень.

Будь-яка організація, що прагне до успішного функціонування і розвитку, розробляє методологію і систему вимірів, що відображують пріоритети, які відповідають обраним моделям, а також містять необхідні рекомендації, що до того, де, що і коли необхідно вимірювати, хто повинен цим займатися і з чим зіставляти, щоб зробити об'єктивні висновки.

Методологічні підходи до вибору показників для виміру й оцінки ефективності організацій доцільно розглянути окремо по моделях закритого й відкритого типів. Це дозволить одержати повне уявлення про ті доповнення до методик і змінах у системі оцінок, що повинно бути зроблено нашими вітчизняними організаціями, які здійснюють, у зв'язку з ринковою реформою, перехід до відкритих систем.

У системах закритого типу (розглянуті перша і друга моделі) методологія виміру й оцінки ефективності організації базується на аналізі й розрахунку показників, що відображають використання внутрішніх ресурсів, застосованих або спожитих у процесі виробництва продукції або надання послуг. У першій моделі увага зосереджується на випуску продукції або послугах, вироблених організацією (тобто на так званих «виходах»), а в другому - на внутрішніх процесах, що відбуваються в ній і обумовлюють ту або іншу продуктивність (а отже, і ефективність).

Цілі організації, що функціонує по першій моделі, найчастіше висловлюються у визначених обсягах виробництва, реалізації, прибутках. Звичайно, такі завдання визначаються у порівнянні з даними за минулі періоди або з параметрами конкуруючих фірм.

Нові підходи до проблеми ефективності, методології її виміру і оцінки, необхідні у зв'язку з переходом українських підприємств до ринкової економіки.

При цьому важливо виходити з реальних умов розвитку управління в країні, що диктують принципово нові моделі поведінки підприємств. Адже для багатьох із них на перший план висувається проблема виживання, що припускає необхідність одночасного вирішення таких завдань, як позиціонування на ринку, інвестиційна активність, продуктивність, якість, фінанси, організаційна культура, стратегія і т. інше. Ефективність визначається спроможністю організації вибирати пріоритети і послідовно, крок за кроком, вирішувати поставлені завдання з орієнтацією на головний напрямок. Численні дослідження закордонного досвіду оцінки і виміру ефективності організацій свідчать про те. що при використанні першої базової моделі організації у центрі уваги знаходяться показники, що характеризують результати діяльності. Такий підхід вважається найбільше зручним для виявлення й вивчення динаміки ефективності. Організації визнаються ефективно працюючими, якщо ними реалізовані висунуті цільові настанови по виробництву продукції або наданню послуг. При цьому повинні забезпечуватися: висока якість, задоволення попиту, низькі витрати і ціни, а також ефективний розподіл продукції або послуг. Досягнення цих «вихідних» параметрів гарантує одержання достатнього прибутку на капітал, виживання й розвиток організації.

При оцінці ефективності головна увага приділяється внутрішній економічності «ефективності», що характеризує випуск продукції або послуг на одиницю витрат і визначаються шляхом розподілу обсягу випуску на розмір останніх. Показники ефективності розраховуються стосовно прибутку і характеризують рентабельність використання ресурсів підприємства. Рентабельність усього капіталу (норма прибутку або показник окупності засобів) вважається узагальненим показником, тому що «акумулює в собі структуру і спрямування усіх видів виробничих і фінансових ресурсів підприємства, процеси конверсії ресурсів у витрати в процесі виробництва і обертання, розміри, структуру і відповідність виконуваних робіт (послуг) ринковому попиту». Шляхом зіставлення обсягу продажів і витрат використаних ресурсів (сукупного капіталу) визначають показник, що у закордонній практиці має різні назви: продуктивність, оборот, оборотність, ресурсовіддача. Ступінь використання спожитих ресурсів, тобто поточних витрат, визначається шляхом їхнього зіставлення з обсягом продажів.

Важливість цих розрахунків для кожної компанії визначається тим, що по ним аналізується її конкурентоздатність. Ефективність окремих видів ресурсів оцінюється за допомогою показників ресурсовіддачі, обумовлених на основі зіставлення результату з ресурсами. Система загальних і конкретних показників доповнюється аналізом техніко-економічних параметрів і чинників, що впливають на ефективність, наприклад, асортименту продукції або послуг, використання засобів виробництва і робочого часу, динаміки браку й витрат на його усунення і т. інше. У той же час нерідко не приймаються до уваги такі чинники, як задоволеність працюючого й довгострокова готовність організації адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Перехід до другої моделі організації, як правило, не означає відмови від поданих вище засобів виміру й оцінки економічної ефективності, але акцентує увага на внутрішніх процесах, що дозволяють, досягти поставлених цілей на базі високої продуктивності праці. Головне тут - використання трудових ресурсів організації, тому важливі такі категорії, як інтеграція діяльності, задоволеність членів колективу, мораль, соціальний клімат і т.п.

Методологія оцінки ефективності базується на системі управління трудовими ресурсами, що включає показники їх формування, розвитку і підвищення якості трудового життя. У зв'язку з цим компанії здійснюють планування потреби в працюючих, цілеспрямований добір і розміщення персоналу, детальну розробку систем оплати праці і пільг, навчання й профорієнтацію, оцінку праці, а також підготовка керівних кадрів. Особлива увага приділяється якості трудового життя, під яким розуміється ступінь задоволення, завдяки роботі, найважливіших особистих потреб членів організації. Висока якість трудового життя визначається по таких напрямках: а) цікава робота; б) справедлива винагорода і визнання праці: в) чисте робоче середовище з низьким рівнем шуму і гарної освітленості; г) мінімальний і тільки необхідний нагляд із боку керівництва; д) участь працівників у прийнятті рішень, пов'язаних із їхньою діяльністю; е) гарантія роботи і партнерські взаємостосунки з колегами; ж) забезпечення медичного й побутового обслуговування працюючих.

У системах відкритого типу (третя і четверта моделі) ефективність організації вимірюється з урахуванням чинників зовнішнього середовища, які прямо або побічно впливали на функціонування й розвиток підприємства. Наші вітчизняні організації, що здійснюють перехід до ринку і працюють у новому організаційно-правовому середовищі, зустрічаються з необхідністю врахування значної кількості зовнішніх чинників, що раніш були поза полем їхнього впливу, тому що враховувалися й регулювалися центральними органами управління.

Системний підхід до виміру ефективності характеризується тим, що головна увага приділяється спроможності фірми одержувати всі необхідні для виробництва продукції й послуг ресурси з навколишнього середовища. Нездатність до такої діяльності асоціюється з низькою ефективністю, тому що будь-яка організація, перед тим, як почати свою діяльність, повинна придбати всі необхідні дня цього ресурси.

Оцінка ефективності організації з погляду системних ресурсів потребує, по-перше, виміру їхньої кількості, придбаного в зовнішньому середовищі, і по-друге, оцінки вигідності торгових угод із фірмами постачальниками ресурсів. Відповідно до цього формулюються цілі, що стоять перед організаціями.

Вище відзначалося, що у відкритих системах велике значення надається стратегічному менеджменту, що припускає розробку планів стратегічного розвитку й методів їхньої реалізації. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи зі стратегічними цілями.

Оцінка ефективності по четвертій моделі потребує урахування складу всіх зацікавлених груп (а він може змінюватися), динаміки їхніх пріоритетів і суспільних цінностей. Ефективність організації вимірюється ступенем задоволення чекань і потреб усіх груп інтересів, у складі яких виділяють зовнішні стосовно організації і внутрішні, тобто властиві їй самій.

З позицій загальнонаукового принципу детермінізму, тобто взаємозв'язку й взаємозумовленості всіх суспільних явищ і процесів, а також їхніх критеріїв і показників можна говорити про дві основні групи методів аналізу й оцінки ефективності управління. Першу групу складають методи оцінки ефективності з погляду ступеня або термінів досягнення, обумовлені об'єктивними чинниками і поставленої вищими органами соціально-економічної цілі (задачі). Іншими словами, ефективність управління характеризується тим ступенем реалізації висунутої цілі (або задачі), що була поставлена перед керуючим об'єктом (підприємством, регіоном, галуззю, країною). Якщо досягнуто встановлену ціль, якщо в термін вирішено поставлене завдання – значить управління функціонувало ефективно. У противному випадку очевидно, що про високу ефективність управлінської системи говорити не приходиться.

Другу групу складають методи оцінки ефективності управління, в основу яких покладено критерій економії ресурсів - зниження їхніх питомих витрат. їхня суть полягає в реальному зіставленні отриманих результатів із ресурсним потенціалом керованого об'єкта з метою виявлення ступеня реалізації його можливостей.

Систему критеріїв і показників оцінки економічної ефективності менеджменту підприємства наведена у таблиці 10.1.

 

Таблиця 10.1.

Ознака класифікації	Зміст показника
Кількісні     Кількісні показники	Загальні критерії ефективності	1. Узагальнюючий показник ефективності застосовуваних ресурсів
2. Зниження витрат на 1 грн. товарної продукції
3. Рівень задоволення потреб ринку
4. Народногосподарський ефект використання одиниці продукції
5. Частка приросту продукції за рахунок інтенсифікації виробництва
6. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації продукції, суми валового прибутку, частки ринку)
7. Рівень загальної рентабельності
8. Коефіцієнт фінансової стійкості
9. Коефіцієнт платоспроможності
Часткові критерії ефективності	Показники ефективності використання трудових ресурсів	1. Темпи зростання продуктивності праці
2. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
3. Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
4. Коефіцієнт плинності кадрів
5. Коефіцієнт використання корисного фонду робочого часу
6. Трудомісткість одиниці продукції
7. Витратомісткість одиниці продукції
Показники ефективності використання матеріально-технічних ресурсів	1. Фондовіддача
2. Фондомісткість одиниці продукції
3. Рентабельність основних фондів
4. Коефіцієнт обігу оборотних коштів
5. Рентабельність оборотних коштів
6. Коефіцієнт співвідношення приросту товарної продукції до приросту оборотних коштів
7. Матеріаломісткість продукції
8. Рентабельність інвестицій
Якісні показники	1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
2. Стабільність персоналу організації
3. Поліпшення умов праці персоналу

Однак здатність підприємства впливати на стан зовнішнього середовища здебільшого не може бути чітко визначена, тому методологія оцінювання організаційної ефективності ґрунтується переважно на показниках внутрішньої ефективності і, зокрема, ефективності системи менеджменту.

10.3. Соціальна ефективність управління: умови, критерії, методи аналізу і оцінки

 

Як очевидно, задачею задач є підйом рівня управлінської діяльності із використанням критеріїв її соціальної ефективності і методів їх аналізу й оцінки при поєднання з критеріями економічної ефективності менеджменту.

Численні дослідження дозволяють зробити важливе узагальнення, що ефективність будь-якого керуючого соціального об'єкта (підприємства, регіону, країни) залежить, насамперед, від трьох найважливіших умов: сприятливого навколишнього середовища; правильно сформульованої стратегії (довгострокової цілі); якості людських і особливо управлінських ресурсів.

Усі інші (або класичні) чинники суспільного виробництва: праця, капітал, технології і т. інше – результат вищезгаданих умов. Перші дві умови також є результатом третього, а саме – якості управлінських кадрів і всього людського потенціалу керованого соціального об'єкта.

Ефективність управління - досить складна категорія, що виступає одним з основних показників досконалості управління, обумовлена найчастіше за допомогою зіставлення результатів управління й ресурсів, витрачених на його досягнення. Як відомо, ефективність управління можна оцінити шляхом порівняння отриманого прибутку й витрат на управління. Але така елементарна оцінка не завжди є коректною.

Особливо це стосується організацій, що здійснюють свою діяльність у сфері послуг:

по-перше, результат управління не завжди полягає в прибутку;

по-друге, не завжди відповідає очікуваному безпосередньому й опосередкованому результату, а останній приховує роль управління в його досягненні, тому що прибуток найчастіше виступає як опосередкований результат;

по-третє, результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним, соціально-політичним, соціально-психологічним;

по-четверте, витрати на управління не завжди можливо досить чітко визначити й виділити.

Проте для того, щоб дати об'єктивну оцінку ефективності управління, необхідно поряд із визначенням (виявленням) і створенням відповідних умов, старанно й обґрунтовано відібрати також критерії, показники, методи виміру й оцінки ефективності управлінської діяльності.

Соціальна ефективність управління – вимірюється співвідношенням соціальних результатів діяльності підприємства до витрат на управління.

Ефективність будь-якого керованого соціального об’єкту залежить насамперед від трьох найважливіших умов: сприятливого навколишнього середовища; правильно сформульованої стратегії діяльності і якості людських, особливо управлінських ресурсів.

Соціальна ефективність управління – досить складна категорія, що виступає однією з основних показників досконалості управління. Однак оцінювати її лише як економічну категорію недоцільно: результат управління не завжди полягає в отриманні прибутку; результат не завжди відповідає очікуваному; результат управління може бути не лише економічним, але й соціально-економічним, соціальним, соціально-політичним, соціально-психологічним; витрати на управління не завжди можливо досить чітко визначити і виділити.

Розглянемо більш предметно критерії соціальної ефективності управління. У цьому зв'язку комплексний (системний) характер результатів управління дозволяє виділити три самостійні рівні таких критеріїв. Це, насамперед, критерії загальної, спеціальної і конкретної соціальної ефективності систем управління, тобто сукупностей взаємозалежних суб'єктів і об'єктів управління.

Як видно з наведеної класифікації - перший (або вищий) рівень складають критерії загальної соціальної ефективності управління, що представляють з себе найбільш узагальнені і важливі з них і відображають суспільну користь, принесену людям (суспільству в цілому) у результаті існування й функціонування відповідних систем, управління. Цей рівень критеріїв, з одного боку, пов’язаний із потребами, інтересами і цілями суспільного розвитку (як загальнонаціонального, так регіонального й місцевого), а з іншого, дає можливість бачити (і вимірювати) ступінь задоволення потреб, інтересів і цілей.

Аналіз вітчизняних і закордонних досліджень свідчить, що до критеріїв загальної соціальної ефективності управління на макрорівні можна віднести: рівень продуктивності праці, співвіднесений зі світовими параметрами по відповідних його видах; темпи й масштаби приросту національного багатства, обчислені за методикою ООН; рівень добробуту життя людей у розрахунку на душу населення з розбивкою прибутків різноманітних його соціальних прошарків, груп і категорій, а також у порівнянні зі стандартами розвинутих країн; упорядкованість, безпека й надійність суспільних відносин, їхнє відтворення з наростаючим позитивним результатом.

Поряд із перерахованими вище в різних системах управління можуть використовуватися й інші критерії, що розкривають внесок даних систем управління в розвиток суспільства, на доказ його потреб і інтересів, вирішення його ближніх і дальніх проблем, запитів і цілей.

Другий або середній рівень складають критерії соціальної ефективності управління, що розкривають організацію і функціонування власне управляючих підсистем. Отут аналіз і оцінка здійснюються в межах самих суб'єктів управління або їх ланок, що охоплюють своїм управлінським впливом ті або інші керовані об’єкти. Такі критерії, покликані відобразити раціональність організаційної побудови керуючих підсистем, обґрунтованість розподілу в них специфічних управлінських функцій, каналів спрямування інформації і технічних засобів, доцільність методів управлінської діяльності, підготовленість управлінців і таке інше.

Серед критеріїв цього рівня, особливо значимих, можна виділити такі: цілеспрямування (цільова обґрунтованість) організації і функціонування суб'єктів управління, їхніх підсистем і ланок, що визначається по ступеню відповідності їхніх управляючих впливів цілям, що випливають із положення й ролі в структурі суспільства; витрати часу на вирішення різноманітних управлінських питань і здійснення управлінських операцій; стиль функціонування суб'єктів управління, їхніх підсистем і ланок. Стиль, як відомо, представляє з себе визначену манеру поведінки діяльності суб'єкта управління і характеризується співвідношенням між встановленням норм і безпосередньою організаторською діяльністю, змістом і кількістю прийнятих рішень, змістом і числом нарад, засідань, перевірок і інших організаційних дій, зосередженням управлінських зусиль на найважливіших пріоритетних ділянках діяльності керованих об'єктів або їхніх ланок. На стиль дуже сильно впливають можливості особистості (керівника, хазяїна або виконавця); складність організації суб'єктів управління. їхніх підсистем і ланок – їх горизонтальна й вертикальна розчленованість. Даний критерій дуже актуальний тому, що, чим складнішою є організаційна структура, тим більше часу витрачається на проходження управляючих впливів, сильніше піддається змінам (перекручуванням) інформація, а також виникають додаткові проблеми на «стикувальних» вузлах і інші негативні явища; сукупні витрати: економічні, соціальні, технічні, інформаційні, кадрові й інші на утримання й забезпечення функціонування відповідних суб'єктів управління, їхніх підсистем і ланок.

Третій або нижчий рівень, при аналізі й оцінці управління складають критерії конкретної соціальної ефективності кожної організаційної структури управління й управлінського працівника, кожного учасника управління, кожного одиничного управлінського рішення, дії й відношення.

При цьому подібні критерії містяться в таких проявах управлінської діяльності: у ступені відповідності напрямків, змісту і результатів діяльності управлінських структур і їхніх працівників тим її параметрам, що визначені функціями, посадовими положеннями й статусом управлінського працівника, де кожний управляючий орган, кожна керівна посада створюються для реалізації визначених цілей, завдань і функцій; у законності рішень і дій відповідних управлінських структур і їхніх працівників; у реальності впливу управлінської діяльності на стан і розвиток керованих об'єктів; у глибині врахування й вираження в управлінських рішеннях і діях базових і комплексних потреб, інтересів і цілей людей; у характері й обсязі взаємодій із широким колом людей (із трудовими колективами); у ступені авторитетності рішень і дій організаційних структур управління і їхнього управлінського персоналу; у достовірності, доцільності й своєчасності управлінської інформації, що видається управлінськими структурами і їхніми працівниками; у моральному (соціально-культурному й етичному) впливі управлінської діяльності на зовнішнє середовище.

До показників, що характеризують працю в сфері управ­ління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управ­лінської інформації; скорочення управлінського персоналу; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; зростання про­дуктивності праці; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації ви­робничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управ­ління й інші, не вимірюються або вимірюються неповно.

Соціальна ефективність управління організацією оцінюється на базі показників, які характеризують ступінь задоволеності населення, що обслуговується (наприклад, кількість вчасно невиконаних заявок), якість обслуговування (наприклад, показники збільшення чи зменшення скарг), ступінь задоволеності самих працівників підприємства (умовами й оплатою праці, системами преміювання, підготовки й пере­підготовки працівників фірми тощо). Характеризуючи управлінський і виробничий персонал визначають показники, що відображають динаміку чисельності та кваліфікації працівників підприємства, а також дані з оплати їхньої праці.

Необхідно відзначити, що поряд із зазначеними, важливе значення можуть мати й інші критерії і показники соціальної ефективності управління, що дозволять оцінити співвідношення між потенціалом і ресурсами управління й рівнем їх використання і дадуть суттєвий поштовх підвищенню економічної ефективності управління (табл. 10.2).

Виходячи з цього, соціальна ефективність менеджменту організації і перетворень, які проводяться в ній, залежить від:

а) ясності та визначеності стратегічних і тактичних цілей, послідовності реорганізації всієї структури управління організації;

б) ступеня взаємозв'язку повноважень, відповідальності та ресурсного забезпечення конкретних структур влади на всіх рівнях, підготовки до швидких змін обстановки;

в) створення стійкої системи зворотного зв'язку з населен­ням, підзвітності і контролю за діяльністю нових управлінських та виробничих структур організації.

 

Таблиця 10.2

Показники соціальної ефективності менеджменту організації